Deutsche Bank-Vorstand Sewing: „Bonusverzicht hat etwas mit Anstand zu tun“

Frankfurt Stellen abbauen, Filialen schließen, die Digitalisierung vorantreiben und das Vertrauen der Unternehmenskunden wiedergewinnen – Christian Sewings To-do-Liste könnte wohl ein ganzes Buch füllen. Dennoch wirkt der Privat- und Firmenkundenvorstand der Deutschen Bank im Gespräch entspannter und zuversichtlicher denn je. Denn nach mehreren harten Jahren sieht er das Geldhaus vor der Wende.

Herr Sewing, der Vorstand der Deutschen Bank verzichtet für 2016 freiwillig auf einen Bonus. Ist das die neue Bescheidenheit?
Der Vorstand will mit dem Bonusverzicht ein Zeichen nach innen und außen senden. Wenn man keine Dividende zahlt, muss man den Aktionären glaubwürdig machen, dass auch wir unseren Teil dazu beitragen – zumal wir uns leider von vielen Mitarbeitern trennen mussten. Das hat auch etwas mit Anstand zu tun.

Es gab schon Zeiten bei der Deutschen Bank, in denen der Vorstand trotz schwieriger Lage einen Bonus kassiert hat. Wie schwer ist es jetzt gefallen, diese Entscheidung zu treffen?
Dem Vorstand ist es nicht schwergefallen, das war eine einstimmige Sache. Die einzige Frage, die wir uns gestellt hatten, war, ob man eventuell das falsche Zeichen setzt an die Mitarbeiter und die Konkurrenz.

Inwiefern?
Nun, man könnte das ja auch anders auslegen: Die Bank kann sich noch nicht einmal mehr Boni leisten. Diese Frage wurde natürlich schon diskutiert, aber die anderen Argumente haben klar überwogen. Eine gewisse Ironie birgt die Entscheidung aber schon: Die individuelle Leistung wird ausgerechnet in jenem Jahr nicht honoriert, in dem wir alle – und damit meine ich wirklich alle Mitarbeiter der Bank – objektiv gesehen härter gearbeitet haben als je zuvor.

Woher kommt der Mentalitätswandel?
Im Vorstand und auch in der Managementstufe darunter sagt sich jeder, das sind anstrengende Jahre, aber wir sind absolut überzeugt von der langfristigen Zukunft der Bank, und dafür wollen wir investieren. Diese Kultur setzt sich mehr und mehr durch.

Gab es denn ernsthaft eine Alternative zum Bonusverzicht? Die Milliardenkosten für Rechtsstreitigkeiten lasten immer noch schwer, und die Profitabilität ist weiter gering.
Sowohl vom Kapital her als auch von unseren verfügbaren Mitteln hätten wir uns eine Bonusrunde allemal leisten können. Auch war nicht die Frage entscheidend, ob wir im Vorstand nun die Vergleichszahlungen zu verantworten haben, was nicht der Fall ist. Wir haben für Fehler bezahlt, die lange zurückliegen, beispielsweise den Hypotheken-Vergleich mit dem US-Justizministerium, der uns 3,1 Milliarden in bar und 4,1 Milliarden an Entlastungen für Konsumenten kostet. Wenn man solche Summen zahlt, dann muss man so etwas machen. Das hat, wie gesagt, mit Anstand zu tun.

Hat der Vorstand von Volkswagen dann keinen Anstand?
Ich kann nur für die Deutsche Bank sprechen.

War 2016 möglicherweise das Turnaround-Jahr für die Deutsche Bank?
Ja, und zwar in doppelter Hinsicht. Zum einen weil die Restrukturierung auf einem sauberen Fundament steht. Zum anderen gibt es aber auch eine Kehrtwende in der Stimmung: So herausfordernd wie die Monate September und Oktober waren, so haben die Ereignisse das Team derart zusammengeschweißt, wie ich es in den letzten 20 Jahren nicht gesehen habe. Das ist uns besonders wichtig.

In diesem Jahr kann die Deutsche Bank also wieder einen Gewinn erwirtschaften?
Ich bin zuversichtlich, dass wir wieder nachhaltig profitabel werden. Das ist auf jeden Fall unser Ziel.

Und die Aktionäre können wieder auf eine Dividende hoffen?
Wir müssen erst einmal sehen, wie die künftigen Kapitalregeln für uns aussehen werden, die noch nicht abschließend verhandelt sind. Erst dann können wir unsere Kapitalausstattung beurteilen und darüber entscheiden, was das für die Dividende bedeutet.

Erst dann wissen Sie auch, ob die Deutsche Bank eine Kapitalerhöhung benötigt?
Es gibt noch gewisse Unsicherheiten. Erst wenn diese beseitigt sind, wissen wir, wie es genau um unsere Kapitalausstattung langfristig bestellt ist. Derzeit erfüllen wir alle Kapitalanforderungen komfortabel.

Das von Ihnen geleitete Privatkundengeschäft leidet immer noch unter den Nullzinsen. Was sind Ihre Ziele für dieses Jahr?
Den Fokus auf das Kundengeschäft deutlich zu erhöhen und gleichzeitig die Effizienz zu stärken. Wir reduzieren die Mitarbeiterzahl um bis zu 3.000, wir stellen uns gegenüber den Kunden anders, und zwar zeitgemäßer auf. Der Hauptteil dieses Umbaus ist im Juni abgeschlossen, dann werden auch 90 Prozent der dafür vorgesehenen Filialen geschlossen sein. Jeder weiß, was er künftig zu tun hat.

Und das wäre?
Insbesondere und an erster Stelle die Arbeit für und mit den Kunden zu verstärken.

Ihr Rivale Commerzbank schließt keine Filialen, wächst rapide, und die Gewinne sind auch höher. Ist es die richtige Strategie, das Filialnetz auszudünnen?
Für mich steht fest: Die Filiale ist kein Auslaufmodell. Für gewisse Dinge wird es auch in den nächsten zehn Jahren eine Filiale und persönliche Beratung geben. Aber man muss es auch ernst nehmen, wenn 43 Prozent der Kunden nur einmal im Jahr in die Filiale gehen und uns sagen, sie wollen ihr Bankgeschäft dann machen, wann sie es für sinnvoll erachten. Das bedienen wir digital, über unsere Filialen und mit den acht neuen Beratungszentren. Wir sind mit unserer neuen Aufstellung insgesamt präsenter.

Aber noch mal: Die Commerzbank ist profitabler und wächst.
Erstens bitte mal abwarten. Zweitens sind wir bewusst anders aufgestellt als die Commerzbank. Und drittens ist der Vergleich mit der Commerzbank nur dann sinnvoll, wenn wir unseren Umbau abgeschlossen haben, also ab Juli. Im Übrigen hatten wir uns zum Ziel gesetzt, trotz des Umbaus keine Kunden zu verlieren. Das ist uns gelungen. Im Ausland und mit der Norisbank haben wir sogar netto Kunden hinzugewonnen.

Ist es ausgeschlossen, dass die Deutsche Bank weitere Stellen abbaut?
Für uns ist wichtig, dass wir zunächst unsere Planungen konsequent umsetzen. Aber natürlich beobachten wir genau, wie sich das wirtschaftliche Umfeld weiterentwickelt.

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Postbank in diesem oder im nächsten Jahr verkaufen können?
Die Postbank steht zum Verkauf, aber der Preis muss stimmen. Das Marktumfeld war im vergangenen Jahr dafür nicht gegeben, und ich bin mir nicht sicher, ob das 2017 der Fall sein wird.

Hätte es denn nicht auch einen gewissen Charme, die Postbank richtig zu integrieren?
Wir haben vor zwei Jahren keinen Hehl daraus gemacht, warum wir die Postbank verkaufen wollen. Das war durch die Regulierung und die Kapitalsituation getrieben. Das heißt aber auch, dass ein Verkauf unsere Kapitalsituation verbessern müsste.

Das heißt, wenn Sie es sich leisten können, werden Sie die Postbank behalten?
Wenn sich an den Annahmen oder am Umfeld etwas ändern sollte, sind Sie immer gut beraten, auch Ihre Entscheidungen zu überprüfen. Im Moment aber gilt: Die Postbank steht zum Verkauf, der Preis muss aber stimmen.

Ihre Firmenkunden beklagen sich immer wieder darüber, dass sie durch die Deutsche Bank nicht mehr richtig betreut werden.
Hier sollte man differenzieren. In den vergangenen zehn Jahren haben wir das Mittelstandsgeschäft nicht immer mit genügend Fokus betrieben. Das haben wir geändert und seit 2015 viel investiert, um unsere Firmenkunden besser zu betreuen. Jetzt bekommen wir die Rückmeldung, dass wir wieder deutlich näher am Markt sind. Meine Vorstandskollegen Marcus Schenck und Karl von Rohr und auch ich tragen unseren Teil gerade in Deutschland dazu bei. Wir wollen den deutschen Mittelstand und investieren in diesen Bereich.

Aber die Wahrnehmung bei den Kunden ändert sich nicht so schnell.
Da sind wir zuversichtlich. Die Kunden spüren bereits den Wandel: Wir haben schon 2015 und 2016 netto Neukunden im Mittelstand gewonnen, und wir wachsen auch bei den Großkunden.

Wenn man mit Dax-Chefs spricht, bemängeln diese, dass die Banken bei der Digitalisierung hinterherhinken. Warum ist das so?
Wir sind auch hier auf einem sehr guten Weg: Wir haben mit unserer Digital Factory und unseren Innovationslaboren große Fortschritte gemacht, wir kooperieren bereits erfolgreich mit Fintechs. Kann ich sagen, dass wir damit schon führend sind? Nein, das kann ich nicht. Aber wir haben viele Ideen, und allein mein Unternehmensbereich investiert bis 2020 rund 750 Millionen Euro in die Digitalisierung.

Ist in der Strategie 2020 schon der Arbeitsplatzabbau durch die Digitalisierung berücksichtigt?
Weitgehend ja. Aber man würde einen Fehler machen, wenn man sich darauf festlegt, wie künstliche Intelligenz unsere Arbeitswelt verändert.

Sie haben eingangs von Anstand gesprochen. Sollten sich Topmanager angesichts der populistischen Wellen in den USA und Europa mehr an der politischen Debatte beteiligen?
Ganz eindeutig: ja. Wir müssen uns mehr einmischen und Position beziehen. Wir können es nicht allein der Politik überlassen, dem aufkommenden Populismus etwas entgegenzusetzen. Da sind wir alle gefragt, Manager, Unternehmen und Verbände.

Herr Sewing, wir danken Ihnen für das Gespräch.