IKB-Chef Michael Wiedmann: „Die Bank ist ein Rohdiamant“

Düsseldorf Dass das Labor nicht der richtige Ort für ihn ist, merkte der Experimentalphysiker Michael Wiedmann während seiner Doktorarbeit in den USA. Es zog ihn in die Finanzbranche – nicht in den Handelssaal, um dort Modelle auszutüfteln, sondern in die Kundenbetreuung. In seinem ersten Interview als Chef der IKB erklärt Wiedmann, wie er sich die Zukunft der Bank vorstellt, die während der Finanzkrise traurige Berühmtheit erlangte.

Herr Wiedmann, die IKB hat mit ihrem Führungswechsel zu Jahresbeginn überrascht. Wieso kam Ihr Haus jetzt auf diese Idee?
Der Stresstest der Europäischen Zentralbank war eine Zäsur: Wir haben ihn bestanden, wir sind vernünftig mit Liquidität ausgestattet, haben genügend Eigenkapital und das Geschäftsmodell neu aufgestellt. Jetzt geht es darum, die Bank für die nächsten fünf Jahre oder länger weiterzuentwickeln. Mein Vorgänger Hans Schüttler hätte diese Entwicklung begleiten können. Er hat aber für sich entschieden, die Verantwortung zu übergeben.

Wird es nach dem Chefwechsel auch einen Eigentümerwechsel bei der IKB geben?
Der Verkauf der IKB ist primär Sache des Eigentümers. Das Management unterstützt ihn nur dabei. Da unsere operative Entwicklung positiv ist, steigt allerdings auch der Wert der Bank. Insofern glaube ich nicht, dass der Druck groß ist, uns besonders schnell zu verkaufen.

Wie wollen Sie die Bank weiterentwickeln?
Wir wollen den Fokus auf unsere Mittelstandskunden weiter verstärken. Dazu gehört unter anderem, ein internationales Portfolio ohne Mittelstandsbezug von zwei Milliarden Euro abzubauen.

Außerdem arbeiten wir daran, die Durchschnittsmargen im Kreditgeschäft zu erhöhen, was uns in den letzten Jahren trotz des Wettbewerbs gelungen ist, und gleichzeitig die Provisionseinnahmen zu erhöhen. Die Bank gleicht einem Rohdiamanten, den man schleifen muss.

Wo genau wollen Sie schleifen?
Wir haben die Bank bei den Kunden neu ausgerichtet und 3000 Fokus-Kunden ausgemacht. Das sind ganz überwiegend Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro. Wir haben festgestellt, dass kleinere Kunden nicht zur aktuellen Ausrichtung der IKB passen. Zum einen ist bei ihnen der Beratungsbedarf geringer, zum anderen haben die Margen in der Vergangenheit Kosten und Risiken oft nicht abgedeckt. Es war also ein Minusgeschäft.

Wie kann das sein?
Wir haben sechs Niederlassungen in Deutschland, anders als Sparkassen oder Genossenschaftsbanken mit vielen Tausend Geschäftsstellen. Angesichts ihrer Nähe bekommen sie schneller mit, wenn Gefahren bei ihren Engagements drohen. Das fiel uns in der Vergangenheit offensichtlich schwerer. Deswegen wollen wir nicht mehr im Wettbewerb zu den Sparkassen stehen, sondern sehen sie als unsere Partner. Wenn wir eine größere Transaktion strukturieren, nehmen wir gerne Sparkassen mit an Bord.

Wie profitabel soll die IKB werden?
Wir peilen eine Eigenkapitalrendite im mittleren bis hohen einstelligen Bereich an.

Ihre Stärke liegt im Geschäft mit dem Mittelstand, also dort, wo der Wettbewerb besonders intensiv ist. Wie stark müssen Sie Kredite quersubventionieren?
Um es klar zu sagen: Wir machen kein Cross-Selling. Die IKB vergibt keine Kredite, die defizitär sind, und hofft, mit anderen Finanzprodukten Geld zu verdienen. Wir machen nur Geschäfte, die sich in sich selbst rechnen.

Im Standardkreditgeschäft können wir deshalb kaum punkten, weil unsere Refinanzierungskosten seit der Finanzkrise dafür zu hoch sind. Stattdessen sind wir im Förderkreditgeschäft sehr aktiv.