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Interview UBS-Europachefin Novakovic: „Die Coronakrise hat uns geholfen“

Die Europachefin der UBS, Christl Novakovic, spricht über den aktuellen Digitalisierungsschub, die boomende Vermögensverwaltung und die Trendwende im Deutschlandgeschäft.
10.09.2020 - 15:32 Uhr Kommentieren
Die Europachefin der UBS fürchtet, dass Frauen, die bei Banken Karriere machen wollen, noch immer Pionierarbeit leisten müssen. Quelle: UBS
Christl Novakovic

Die Europachefin der UBS fürchtet, dass Frauen, die bei Banken Karriere machen wollen, noch immer Pionierarbeit leisten müssen.

(Foto: UBS)

Frankfurt Die Europachefin der Schweizer Großbank UBS, Christl Novakovic, sieht ihre Bank für die Coronakrise gerüstet. „Im ersten Halbjahr haben wir unter dem Strich einen Gewinn von 3,6 Milliarden Dollar erzielt, das entspricht einer Rendite auf das harte Eigenkapital von über 15 Prozent. Wir sind mit den Zahlen tatsächlich sehr zufrieden“, sagte sie im Gespräch mit dem Handelsblatt.

„Durch Corona wurden wir auch kreativer, was die Ansprache unserer Kunden angeht“, bespielsweise durch Livestreams, fügte sie hinzu.

Vom designierten neuen Konzernchef Ralph Hamers, der zuvor die niederländische Großbank ING auf Digitalisierungskurs gebracht hatte, erwartet Novakovic keinen Komplettumbau. „Ich glaube nicht, dass man die UBS völlig neu erfinden muss.“

Im lange rote Zahlen schreibenden Deutschlandgeschäft sei die Trendwende erreicht, gibt sich die 56-jährige Südtirolerin, die die Bankbranche 2006 verlassen hatte, um als Kunsthändlerin zu arbeiten, optimistisch.

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    „Aufgrund von Altlasten hatten wir im ersten Halbjahr noch einen Verlust, aber der ist eher theoretischer beziehungsweise buchhalterischer Natur. Tatsächlich sind wir stark gewachsen“, sagte Novakavic, die sich 2019 in einem internen Machtkampf gegen den früheren Deutschlandchef Thomas Rodermann durchgesetzt hatte.

    „Innerhalb von anderthalb Jahren haben wir das Geschäft gedreht“, erklärte sie.

    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Bislang scheint Corona der UBS nicht wirklich geschadet zu haben. Sie haben wie die meisten internationalen Großbanken von den heftigen Schwankungen an den Märkten profitiert, die die Kunden gezwungen haben, ihre Portfolios umzuschichten. Wie lange wird dieser Effekt noch tragen?
    Im ersten Halbjahr haben wir unter dem Strich einen Gewinn von 3,6 Milliarden Dollar erzielt, das entspricht einer Rendite auf das harte Eigenkapital von über 15 Prozent. Wir sind mit den Zahlen tatsächlich sehr zufrieden. Dafür war aber meiner Meinung nach nicht nur die Volatilität infolge der Coronakrise verantwortlich, sondern auch eine Reihe hausgemachter Faktoren.

    Und welche?
    Ich glaube, einer der Gründe sind die zum Jahreswechsel eingeführten Veränderungen in unserer wichtigsten Sparte, dem Wealth Management. Initiiert wurden diese Veränderungen von Iqbal Khan, der im Oktober von der Credit Suisse zur UBS gewechselt ist und jetzt gemeinsam mit Tom Naratil unser Vermögensverwaltungsgeschäft leitet. Das hat uns sehr geholfen, weil wir schon vor Beginn der Pandemie mit neuen, effizienteren Strukturen gearbeitet haben.

    Was hat Iqbal Khan denn konkret geändert?
    Die Entscheidungswege wurden sehr viel kürzer, wir haben zwei bis drei Hierarchieebenen herausgenommen, vor allem bei der Produktentwicklung. Das hat uns sehr viel schneller und schlagkräftiger gemacht. Für viele Kundenberater war das wie eine Befreiung.

    Und dann kam die Coronakrise ...
    Ja, und da hat sich wieder einmal gezeigt, dass die UBS in Krisenzeiten besonders gut funktioniert, und damit meine ich nicht nur die reibungslose Umstellung auf das Homeoffice. Durch Corona wurden wir auch kreativer, was die Ansprache unserer Kunden angeht. Auf dem Höhepunkt der Pandemie hatten wir in einem einzigen Monat 55 Livestreams mit unserem Chief Investment Officer. Dadurch haben wir am Ende mehr Kunden erreicht als in normalen Zeiten mit unseren sehr beliebten Events.

    Das heißt, die Coronakrise bringt auch in der eher konservativen Vermögensverwaltung die Digitalisierung voran?
    Ich schätze, dass wir in den vergangenen Monaten, was die Akzeptanz digitaler Kanäle angeht, einen Sprung von zwei bis vier Jahren nach vorn gemacht haben. Diesen Vorsprung dürfen wir jetzt nicht wieder verlieren.

    Da könnte ja der designierte Vorstandschef Ralph Hamers helfen, der im Herbst von der niederländischen ING an die Spitze der UBS wechselt.
    Ich glaube nicht, dass man die UBS völlig neu erfinden muss. Es würde mich wundern, wenn wir von unserer Strategie, der weltgrößte Vermögensverwalter zu sein und die größte Universalbank der Schweiz, abrücken würden. Ein neues Ziel, wie zum Beispiel die global führende Investmentbank zu betreiben, passt nicht mehr zu unserer Marke. Wir würden dann Risiken eingehen, die unsere Kunden nicht honorieren. Ich finde unsere Strategie sehr stimmig. Ralph Hamers ist vor allem als Digitalisierungsexperte bekannt. Ich bin mir sicher, dass er mit der UBS ein neues Kapitel schreiben wird, denn die Digitalisierung erfasst das gesamte Bankgeschäft und sorgt für einen Strukturwandel in der Branche.

    Sprechen wir ein bisschen über die Region, für die Sie verantwortlich sind. Wie laufen denn die Geschäfte?

    Seit ich vor zwei Jahren angefangen habe, haben wir ein Restrukturierungsprogramm durchgezogen. Die Früchte sehen wir jetzt. Ich bin über die Entwicklung sehr glücklich, sowohl auf der Kosten- als auch auf der Einnahmeseite. Die Zahlen aus dem ersten und zweiten Quartal 2020 unserer europäischen Einheit, der UBS Europe SE, zeigen im Vorjahresvergleich eine klare Trendwende: Alle Leistungsindikatoren für das erste Halbjahr sind positiv. Umsatz und Gewinn steigen, während die Kosten überproportional sinken. Das verwaltete Vermögen lag im Juni bei 144 Milliarden Euro.

    Sie haben auch die Strategie verändert. Ihr Vorgänger wollte stärker auf die wohlhabende Klientel setzen, das sogenannte Affluent-Segment. Sie konzentrieren sich jetzt wieder stärker auf die reichen und sehr reichen Kunden.
    Ja, das stimmt. Affluent ist an sich ein sehr interessantes Segment. Aber dafür braucht man auch die entsprechende Infrastruktur, mehr Mitarbeiter und wahrscheinlich auch andere Produkte. Dazu kommt: Wenn wir unser Angebot auf die wohlhabenden Kunden ausdehnen, konkurrieren wir mit quasi allen lokalen Banken. Eigentlich steht die Marke UBS ja für die Verwaltung großer und sehr großer Vermögen. Darauf ist auch unser globales Angebot ausgerichtet.

    Das Geschäft mit den Reichen sieht auf den ersten Blick attraktiv aus, schließlich ist der Kapitaleinsatz gering, und die Kunden sind zahlungskräftig. Tatsächlich ist die Konkurrenz aber extrem hart, und die Margen schrumpfen. Wie kommen Sie in diesem Umfeld an neue Kunden, mit denen man auch Geld verdienen kann?
    Es mag überraschend klingen, aber die Coronakrise hat uns geholfen. Wir hatten sehr viele Anfragen von neuen Kunden, und Kunden, die uns warum auch immer verlassen haben, sind zurückgekehrt. Für viele Investoren ist jetzt noch wichtiger, ihr Geld bei einer kapitalstarken und sicheren Bank zu haben. Wir verzeichneten in Deutschland bis Ende Juni Nettomittelzuflüsse in Höhe von 4,7 Milliarden Euro, zum Vergleich lag dieser Wert im Jahr 2019 bei 4,9 Milliarden Euro, wohlgemerkt für das Gesamtjahr. Wir liegen hier also weit über unserer ursprünglichen Planung, müssen aber das starke Momentum aus den ersten sechs Monaten im zweiten Halbjahr bestätigen.

    Handelt es sich hierbei um profitables Wachstum?
    Ja, es handelt sich um profitables Wachstum. Darauf achten wir sehr. Ich möchte wegkommen von diesem Volumenspiel. Immer noch glauben die Presse und Analysten ja daran, dass sich die Stärke einer Bank nur an den Nettomittelzuflüssen bemisst. Das ist falsch, schließlich ist es sehr einfach, neue Kundeneinlagen einzukaufen. Wir wollen vom Volumen weg und hin zur Profitabilität. Das macht Wachstum schwieriger. Die Einlagen, die wir annehmen, sind für uns profitabel.

    Heißt das, dass Sie im Deutschlandgeschäft wieder Geld verdienen?
    Aufgrund von Altlasten hatten wir im ersten Halbjahr noch einen Verlust, aber der ist eher theoretischer beziehungsweise buchhalterischer Natur. Tatsächlich sind wir stark gewachsen. Das operative Wealth-Management-Geschäft in Deutschland ist heute profitabel, wenn man die Altlasten herausrechnet. Innerhalb von anderthalb Jahren haben wir das Geschäft gedreht.

    Wie sieht die Situation in den anderen europäischen Ländern aus?
    Vor der größten Herausforderung stehen wir in Italien. Hier kämpfen wir mit Sonderbelastungen aus der Vergangenheit, die wir bis zum Jahresende bereinigen wollen. Im Oktober migrieren wir das italienische Geschäft auf unsere globale Wealth-Management-Plattform, WMP genannt. Diese enthält Produkte, die wir in Italien bisher nicht anbieten können, daher erwarten wir hier mehr Neugeschäft. WMP nutzen wir bereits in der Schweiz, in Deutschland, in Asien. 85 Prozent unserer Einlagen liegen auf der Plattform.

    In Deutschland verschwinden immer mehr kleinere Banken, zuletzt das Bankhaus Lampe. Wird sich die UBS an der Konsolidierung beteiligen?
    Natürlich ist das ein Thema für uns, wir schauen uns potenzielle Kandidaten an, auch Lampe. Da hat allerdings am Ende für uns die Kunden- und Filialstruktur mit langfristigen Mietverträgen sowie die starke regionale Fokussierung nicht gepasst. Ein Übernahmeziel muss immer zu unserer Strategie passen, zu unserer Marke, zu unserer Kultur. Wir haben früher kleinere Akquisitionen in Europa getätigt, von denen wir rückblickend vielleicht nicht mehr alle machen würden. Daraus haben wir gelernt: Die Häuser müssen zusammenpassen.

    Ist mit der Corona-Pandemie das Thema Nachhaltigkeit von der Agenda verschwunden?

    Ganz im Gegenteil, das Thema ist heute prominenter als früher. In fast jedem Kundengespräch kommt es auf. Gerade die neue Generation springt extrem darauf an. Dazu muss man wissen: Bis vor einem Jahr hieß es immer, nachhaltige Investments sind gut fürs Gewissen, aber schlecht für die Rendite. Das hat sich komplett gedreht. Nachhaltige Produkte werfen größere Erträge ab als die herkömmlichen Produkte. Das Problem für uns als Vermögensverwalter ist heute, dass wir gar nicht genug nachhaltige Anlagen haben, in die wir investieren können. Ihr Anteil am Gesamtmarkt ist immer noch gering.

    Werden sich die Unternehmen in Zeiten von Klimawandel und „Fridays for Future“ umorientieren müssen?
    Sicher. Je mehr die Kunden nach nachhaltigen Anlagen fragen, desto mehr müssen sich die Unternehmen danach richten. Ich hätte mir gewünscht, dass die Banken insgesamt das Thema Nachhaltigkeit früher aufgegriffen hätten, bevor diverse Regulatoren tätig wurden, was leider oftmals zu größeren bürokratischen Hürden führt. UBS spielt hier zwar eine Vorreiterrolle, aber als Branche haben wir zu langsam agiert. Wir hätten viel verlorenes Vertrauen wiedergewinnen können, wenn wir uns früher stärker exponiert hätten. Ja, die konsequente Ausrichtung auf das Thema Nachhaltigkeit kann kurzfristig Geld kosten, wie zum Beispiel der Abschied von der Finanzierung bestimmter Geschäfte oder Branchen. Aber machen die Banken weiter wie gehabt, werden sie unglaubwürdig.

    Frau Novakovic, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Axel Weber: „Eine schnelle Erholung wird es nicht geben – ein Wundermittel gegen das Virus auch nicht“

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