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Vermögensverwalter DWS-Chef Wöhrmann: „Aus der Rezession kann eine wirtschaftliche Depression werden“

Der Chef des Fondshauses zeigt sich für die Finanzmärkte vorsichtig optimistisch – wenn die Politik die Rückkehr zu mehr Normalität nicht verpatzt.
04.05.2020 - 16:28 Uhr Kommentieren
Der Chef der DWS hofft auf eine baldige Normalisierung. Quelle: Bert Bostelmann für Handelsblatt
Asoka Wöhrmann

Der Chef der DWS hofft auf eine baldige Normalisierung.

(Foto: Bert Bostelmann für Handelsblatt)

Frankfurt DWS-Chef Asoka Wöhrmann ist ein unverwüstlicher Aktienfan. Daran ändert für ihn auch der jüngste Absturz an den Börsen nichts. „Wir haben den Tiefpunkt im Dax womöglich bei gut 8200 Punkten schon gesehen“, sagt er im Interview mit dem Handelsblatt. In solide, niedrig bewertete Aktien könne man bereits wieder einsteigen. „Wenn es der Politik gelingt, in den nächsten Monaten eine Rückkehr in eine neue Normalität zu gestalten, dann werden sich die Märkte in der zweiten Jahreshälfte auch wieder erholen.“

Ganz sicher, ob das gelingt, ist sich der Fondsmanager aber nicht. Dass die Politik zunächst „allein auf die gesundheitliche Unversehrtheit der Bürger“ geachtet habe, sei richtig und wichtig gewesen. Doch nun mahnt Wöhrmann einen „einheitlichen Fahrplan für eine Rückkehr zu einer gewissen Normalität“ an, „sonst droht uns nicht nur ein kollektiver Lagerkoller, sondern eine langjährige Rezession“.

Von der Wiederbelebung der Wirtschaft hängt auch ab, wie sich die DWS in den nächsten Monaten entwickeln wird. Der Corona-bedingte Absturz an den Märkten hat bei dem Vermögensverwalter einen „wunderbaren Jahresstart in den ersten beiden Monaten leider mehr als ausradiert„. Das ganze Ausmaß des Ertragsrückgangs werde sich aber erst im zweiten Quartal in der ganzen Branche zeigen. „Wir werden uns im zweiten Quartal sehr anstrengen müssen“, warnt Wöhrmann.

Das kann auch Folgen für die Mitarbeiter haben. „Die Krise wirkt wie ein Effizienzbeschleuniger. Wir werden zum Beispiel unsere Führungsstruktur weiter vereinfachen und global integrieren“, kündigt Wöhrmann an. Auch für die Vergütung kann das Konsequenzen haben: „Das vergangene Jahr ist für uns noch sehr gut gelaufen, entsprechend gut haben wir die Mitarbeiter und das Management bezahlt. Klar ist aber auch: Wenn wir die Leistungen nicht wiederholen können, dann würde sich das auch auf die erfolgsabhängige Vergütung auswirken – vor allem der Führungskräfte.“

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    Lesen Sie hier das gesamte Interview:

    Herr Wöhrmann, in ganz Deutschland herrscht Maskenpflicht. Mit welchem Design wagen Sie sich in die Öffentlichkeit?
    Meine Frau hat mir drei Masken genäht. Heute habe ich diese hellblaue Maske mit weißen Punkten dabei. Die Masken meiner Töchter sind farbenfroher. Natürlich sind wir als DWS auch gut mit Masken versorgt. Und unser chinesischer Kooperationspartner Harvest hat uns weitere 30.000 Masken geschickt. Wir haben genug, um auch einige spenden zu können.

    Der Absturz an den Märkten hat Vermögenswerte in Billionenhöhe pulverisiert. Was meinen Sie, erlebt das Sparbuch nach so einer Erfahrung wieder eine Renaissance?
    Nein. Dieses Jahrzehnt ist und bleibt das Jahrzehnt der Nullzinsen, das Jahrzehnt der Nachhaltigkeit und das Jahrzehnt der Algorithmen. Die Zinsen werden nicht zurückkommen. Weltweit verschulden sich die Staaten massiv, doch nicht einmal das hat zu einem Zinsanstieg geführt – weil die Notenbanken die Zinsen mit Anleihekäufen in nie gesehenem Umfang niedrig halten.

    Ein Sparbuch bringt keine Zinsen, dafür stürzen aber auch nicht die Kurse ins Bodenlose.
    Die Korrektur an den Märkten war brutal. Für den Aktieneinbruch, den wir wegen Corona in kürzester Zeit erlebt haben, hat es selbst nach der Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers in der Finanzkrise 2008 viereinhalb Monate gebraucht. Anschließend haben wir dann eine mehr als achtjährige Börsenhausse erlebt hoch auf Rekordniveau. Und auch diese Krise wird nicht ewig andauern. Ein Sparbuch taugt nicht für die Vermögensbildung.

    Aktien wiederum sind für bestimmte Großinvestoren keine Option, weil sie Anlagebeschränkungen unterliegen oder auch regelmäßige, kalkulierbare Einnahmen brauchen. Was raten Sie denen?
    Unternehmensanleihen sind wieder attraktiver. Ihre Renditeaufschläge im Vergleich zu Staatsanleihen sind wieder gestiegen. Man muss wegen der Ausfallrisiken aber sorgfältig auswählen, was man kauft. Im Moment steigen da noch nicht viele Investoren ein, das wird sich im zweiten Halbjahr aber ändern. In anderen Segmenten, wie bei Staatsanleihen der westlichen Welt mit kürzeren Laufzeiten von bis zu fünf Jahren, in denen aktive Fondsmanager keinen Mehrwert gegenüber den Indizes liefern können, sind die passiven ETFs auf Dauer die bessere Wahl.

    Wann können sich Anleger aus Ihrer Sicht wieder in Aktien trauen?
    Wir haben den Tiefpunkt im Dax womöglich bei gut 8200 Punkten schon gesehen. Viele haben es noch nicht richtig wahrgenommen, aber der negative Nachrichtenfluss der Pandemie ist eigentlich schon seit vier Wochen vorbei.

    Na ja, gerade beherrscht der Teileinstieg des Staates bei einem Dax-Konzern wie der Lufthansa die Schlagzeilen.
    Wenn die Politik ein Unternehmen für systemrelevant hält und von einem Marktversagen ausgeht, muss sie eingreifen. Dabei sollte das aber nicht nach dem Gießkannenprinzip passieren. Wir dürfen wegen der Corona-Pandemie nicht zu einer Republik der Staatsunternehmen werden.

    Eine Einladung, in Aktien zu investieren, klingt anders.
    Es gibt durchaus Kaufchancen. In solide, niedrig bewertete Aktien kann man wieder einsteigen. Für heiße Wetten ist es aber noch zu früh. Dort wäre das Rückschlagpotenzial zu hoch, falls es im Herbst zu einer zweiten Pandemie-Welle kommt. Wenn es der Politik gelingt, in den nächsten Monaten eine Rückkehr in eine neue Normalität zu gestalten, dann werden sich die Märkte in der zweiten Jahreshälfte auch wieder erholen.

    Schimmern da Kritik oder Zweifel am Krisenmanagement der Bundesregierung durch?
    Ich finde, Deutschland hat sehr besonnen reagiert und hat bislang gut zwischen Gesundheitsschutz und Einschränkung der bürgerlichen Freiheitsrechte abgewogen. Es war richtig und wichtig, dass die Politik in der ersten Phase der Pandemie allein auf die gesundheitliche Unversehrtheit der Bürger geachtet hat.

    Aber?
    Wir müssen aus dieser Ausnahmesituation mit weitreichender Kontaktsperre wieder herauskommen. Die Politik muss eine sehr komplexe Entscheidungsmatrix lösen. Wir brauchen eine Balance zwischen Gesundheitsschutz und dem Schutz der Existenzgrundlage der Menschen. Wir dürfen nicht den Zeitpunkt verpassen, zu dem die ökonomischen und gesellschaftlichen Selbstheilungskräfte noch greifen, sonst kann aus einer Rezession auch eine wirtschaftliche Depression werden.

    Ab wann wird es gefährlich?

    Der kritische Punkt ist für mich erreicht, wenn die Arbeitslosigkeit unumkehrbar und massiv ansteigt. Und so weit sind wir davon nicht mehr entfernt. Das ist auch politisch extrem gefährlich. Nichts hat im Europa der vergangenen Jahrzehnte politisch so destabilisierend gewirkt wie eine hohe Arbeitslosigkeit. Populisten wurden gestärkt und Regierungen weggefegt, etwa in Spanien, Italien oder auch Griechenland.

    Grafik

    Wie soll ein Balanceakt zur Rückkehr aussehen?
    Wir brauchen alsbald einen klaren und bundesweit möglichst einheitlichen Fahrplan für eine Rückkehr zu einer gewissen Normalität. Sonst droht uns nicht nur ein kollektiver Lagerkoller, sondern eine langjährige Rezession. Gerade der deutsche Mittelstand und das verarbeitende Gewerbe stünden dann auf der Kippe. Natürlich muss so ein Fahrplan verbunden sein mit Bedingungen wie sozialer Distanz, Maskentragen, Händewaschen und Ähnlichem. Diese Einschränkungen werden uns sicher bis ins nächste Jahr begleiten. Dazu gehört auch die Frage, wie viele Menschen in Bürojobs in nächster Zeit das Homeoffice überhaupt wieder verlassen sollten.

    Wie viele DWS-Mitarbeiter arbeiten denn gerade im Homeoffice?
    92 Prozent arbeiten zu Hause. Wir sind relativ früh aufgewacht, was die Gefahren von Corona betrifft. Im Februar haben wir unsere Büros in Asien geschlossen, dann die Standorte in Europa und in den USA. Um den 10. März waren alle Mitarbeiter mit Ausnahme einer absoluten Notbesetzung im Homeoffice. Und ich werde im ersten Halbjahr auch bestimmt nicht mehr als höchstens 40 Prozent wieder zurück in die Büros holen.

    Wie haben Ihre Mitarbeiter reagiert?
    Es hat zum Teil echt harten Widerstand gegeben, weil viele es zu Beginn überhaupt nicht eingesehen haben, dass jedes Kundentreffen, jedes Treffen mit einem Broker jetzt virtuell stattfinden soll. Auch ob die IT das aushält, war für viele ein Fragezeichen. Aber es funktioniert. Man kann von zu Hause aus Fonds managen, Fondspreise stellen und kommunizieren, ganz ohne Probleme. Und für viele Hintergrundarbeiten brauchen wir die Mitarbeiter gar nicht jeden Tag im Büro. Häufig würde es genügen, wenn sie nur einmal in der Woche im Büro arbeiten. Das hätten viele nie geglaubt, auch ich nicht.

    Was hat Sie zum Umdenken gebracht?
    Ich musste mich selbst auf Corona testen lassen. Das Ergebnis war negativ, aber ich habe mich freiwillig für zwei Wochen selbst isoliert – und dabei festgestellt, wie intensiv und konzentriert ich in der Zeit arbeiten konnte. Dabei bin ich mit meiner Wohnsituation natürlich privilegierter als die meisten, aber dennoch wird diese Krise helfen, unser Verständnis von Arbeitsflexibilität zu verändern. Ich sprach vom Jahrzehnt der Algorithmen, stellvertretend für das, was wir gerne als Digitalisierung verallgemeinern. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass wir mobil und zu Hause arbeitsfähig sind. Und für die Digitalisierung unseres Arbeitsalltags wirkt diese Krise wie ein Katalysator.

    Mehr Homeoffice bedeutet auch weniger Bedarf an Büroräumen. Damit ließen sich doch sicher die Kosten weiter drücken?
    Wir brauchen weitere Einsparungen. Aber so schnell geht das nicht, solche Verträge sind ja für längere Zeit abgeschlossen. Es gibt bei uns übrigens längst nicht mehr für jeden Mitarbeiter einen festen, eigenen Arbeitsplatz. In New York etwa entspricht die Zahl der Arbeitsplätze etwa 80 Prozent der Mitarbeiterzahl. Und dieses Verhältnis könnte in Zukunft weiter sinken. Solche Gedanken machen sich derzeit viele Unternehmen.

    Wie deutlich müssen bei Ihnen die Kosten denn noch runter?
    Ich halte nicht viel von absoluten Zahlen als Kostenziel. Für mich ist die Aufwands-Ertrags-Relation wichtig. Ich halte an unserem Ziel fest, diese Effizienzkennziffer bis 2021 unter 65 Prozent zu drücken. Das bedeutet, wenn die Umsätze wie im Moment zurückgehen, müssen auch die Kosten weiter runter – und das geht am leichtesten bei flexiblen Kosten. Dazu gehören Dienstleisterkosten, Reisekosten, Events und natürlich auch die Aufwendungen für Mitarbeiter. Das vergangene Jahr ist für uns noch sehr gut gelaufen, entsprechend gut haben wir die Mitarbeiter und das Management bezahlt. Klar ist aber auch: wenn wir die Leistungen nicht wiederholen können, dann würde sich das auch auf die erfolgsabhängige Vergütung auswirken – vor allem der Führungskräfte.

    Wie deutlich könnte die variable Vergütung im Extremfall sinken? Auch mal auf null?
    Für solche Diskussionen ist es mir deutlich zu früh. Ich bin stolz darauf, wie wir als DWS bislang die Krise bewältigt haben. Wir haben weder Kurzarbeit angemeldet noch Stellen abgebaut. Das Glück dieser Stabilität haben nicht viele.

    Was bedeutet das wohl für den Bonus Ihres Fondsmanagers Tim Albrecht, der eine sehr große Wette auf Wirecard eingegangen ist?
    Hören Sie, aktive Fondsmanager brauchen Freiräume, um Wetten eingehen zu können. Das ist ihre Aufgabe. Niemand ist gut beraten, wenn er seinen aktiven Fondsmanagern reinredet. Tim Albrecht setzt aktuell in der Tat eine starke Überzeugung bei einem Unternehmen um. Er hat über viele Jahre konstant den Dax geschlagen und genießt unser volles Vertrauen. Fondsmanager dürfen übrigens auch mal falsch liegen. Solange sie nach einer gewissen Zeit ihr Portfolio wieder getrimmt haben, ist das kein Problem für mich.

    Die Kritik anderer großer Fondshäuser an Wirecard nach dem finalen KPMG-Bericht teilen Sie nicht?
    Ein Urteil überlasse ich denen, die sich deutlich intensiver mit der Materie auseinandergesetzt haben als ich in meiner Funktion.

    Wie hart trifft die Coronakrise die DWS überhaupt?
    Wir haben im ersten Quartal eine gute Widerstandsfähigkeit bei unseren Erträgen und beim Gewinn bewiesen, auch wenn der März unseren wunderbaren Jahresstart in den ersten beiden Monaten leider mehr als ausradiert hat. Im zweiten Quartal wird sich das ganze Ausmaß des Ertragsrückgangs in der gesamten Branche zeigen. Wir werden uns im zweiten Quartal sehr anstrengen müssen. Aber wenn es glückt, das Wirtschaftsgeschehen schrittweise wieder zu normalisieren, dann werden wir uns im dritten und vierten Quartal zumindest wieder in Richtung einer Normalität bewegen.

    Heißt das, Sie müssen Stellen abbauen?
    Die Krise wirkt wie ein Effizienzbeschleuniger. Wir werden zum Beispiel unsere Führungsstruktur weiter vereinfachen und global integrieren. Wesentliche Positionen werden wir stärken und weniger wesentliche streichen. Führungskräfte müssen in diesem Umfeld stärker denn je ihrer Führungsverantwortung gerecht werden. Ich hatte es auch bei Ihnen im Interview Anfang 2019 angekündigt, und wir haben es umgesetzt: Allein im vergangenen Jahr haben wir 40 Managing Directors abgebaut, ohne dass sich das auf unsere Performance negativ ausgewirkt hätte. Und auch in diesem Jahr gilt: Am Ende des Jahres werden weniger Menschen bei uns beschäftigt sein als im Vorjahr.

    Wie drastisch fällt der Personalabbau aus?
    Effizienzbeschleunigung lässt sich nicht rein in der Anzahl der Mitarbeiter messen. Denn wir holen zum Teil auch ehemals ausgelagerte Aufgaben wieder in das Unternehmen zurück. Wir planen im Moment auch trotz Pandemie keinen Stellenabbau. Wir haben aber zum Beispiel die Neueinstellungen für mehrere Monate eingefroren, auch das spart Geld. Und wir prüfen auch stärker, in welchen Bereichen Einstellungen wirklich nötig sind und ob man manche Stellen nicht einfach auch intern besetzen kann.

    Schon vor der Coronakrise stand die Branche der Vermögensverwalter unter erheblichem Druck. Wo müssen Sie strategisch nachschärfen?
    Corona hat die großen Herausforderungen unserer Branche nicht verändert. Die bereits langjährige Niedrigzinslage macht vielen Anlageklassen zu schaffen, und die Margen schrumpfen wegen des Überangebots und der Konkurrenz durch börsennotierte Indexfonds. Wir investieren in Wachstumsfelder, etwa in Multi Asset, wo wir jetzt mit Björn Jesch ein weiteres echtes Schwergewicht zur DWS holen konnten, und in Asien, das gestärkt aus der Krise hervorgehen wird.

    China hat sich für ausländische Vermögensverwalter geöffnet. Wir wollen unsere Kooperation mit Harvest vertiefen und suchen dort eine neue strategische Partnerschaft, mit der wir eine Plattform für unsere Produkte aufbauen können. Auch nachhaltige Geldanlagen halte ich für ein wichtiges Wachstumsfeld.

    Wird Nachhaltigkeit nach der Coronakrise überhaupt noch eine große Rolle spielen?
    Sicher, dieser Megatrend ist unumstößlich. Die Zwanziger werden das Jahrzehnt der Nachhaltigkeit. Wir stellen immer mehr vor allem unserer aktiven Fonds um auf einen Ansatz, der Nachhaltigkeitsaspekte wie Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung (ESG) berücksichtigt. Aber auch passive ESG-Anlagen werden immer stärker nachgefragt. In 18 Monaten wollen wir 80 Prozent unseres verwalteten Vermögens nach ESG-Kriterien managen.

    Erzwingt der Druck auf die Branche nicht auch eine Konsolidierung?
    Im Umfeld der Fondsbranche findet längst eine Konzentrationswelle statt, nur im Kern der Asset-Management-Branche ist die Konsolidierung noch nicht voll durchgeschlagen. Das mag daran liegen, dass es im angelsächsischen Bereich Beispiele gab, die nicht gut funktioniert haben. Wir wollen in den nächsten eineinhalb Jahren aktiv an der Konsolidierung teilnehmen. Denkbar wären Anbieter aktiver oder passiver Produkte in Europa, den USA oder auch Asien – wenn sie zu uns passen. Auch alternative Anlagen durch einen Zukauf zu stärken wäre spannend.

    Wie interessant wäre die UBS noch für Sie?
    Einen kleinen Anbieter könnten wir allein kaufen. Größere Übernahmen oder Zusammenschlüsse sind komplizierter, auch aufgrund unserer Eigentümerstruktur. Es gibt schon interessante große Namen in Europa.

    Sie klingen schon wieder sehr ausgabefreudig, dafür, dass Sie angeblich so sehr sparen müssen.
    Ich spreche ja nicht von morgen. Und ich möchte unsere Ressourcen auch nicht komplett für Übernahmen verwenden, die wir vielleicht für die Stabilisierung unseres Geschäfts nach der Coronakrise benötigen. Wir halten aber trotzdem unsere Augen offen für Kaufgelegenheiten. Aber in diesem Jahr muss der Fokus des gesamten Managements in erster Linie darauf liegen, die Krise zu bewältigen und gestärkt aus ihr hervorzugehen.

    Herr Wöhrmann, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Investmentfonds: Diese Fonds werden nach dem Corona-Fiasko die Gewinner sein.

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