Die Umstände könnten leichter sein für die Allianz: Die Staatsschuldenkrise sorgt für Unsicherheit. Die Zinsen werden noch lange niedrig bleiben und es gibt immer mehr Naturkatastrophen. Doch Europas größter Versicherer ist vergleichsweise gut gerüstet. Ein Blick auf die Stärken und Schwächen.
Der Versicherungskonzern verwaltete im Jahr 2011 Anlagen im Wert von fast 1,7 Billionen Euro. Das sind noch einmal neun Prozent mehr als im Vorjahr und ein neuer Rekordwert. Rund drei Viertel davon verwaltet der Konzern "für Dritte", also nicht für die eigenen Versicherungskunden. Mit diesem Geschäft erzielt die Allianz hohe Provisionserlöse.
Die hohen Provisionserlöse führen dazu, dass das operative Ergebnis der Asset-Management-Sparte im vergangenen Jahr um fast zehn Prozent auf 2,3 Milliarden Euro anstieg. Die Sparte trug damit einen Großteil des Gewinns des Allianz-Konzerns bei. Gemessen am gesamten verwalteten Vermögen zählt die Allianz zu den größten Vermögensverwaltern der Welt.
Das Geschäft ist dabei seit Jahresbeginn auf zwei gleichberechtigte Anlageverwalter aufgeteilt: Pimco und Allianz Global Investors (AGI). Zuvor war Pimco ein Tochterunternehmen von AGI. Nun ist der sehr erfolgreiche Anleihespezialist unabhängiger und kann eigenständig seine Fonds managen und vertreiben.
Kaum ein anderer deutscher Konzern analysiert so genau, was seine Kunden denken und wie zufrieden sie sind. In einem Kundenbericht publiziert die Allianz nun regelmäßig die Ergebnisse. Auf einer Notenskala von eins bis fünf bekommt die Allianz von den Kunden für die Produkte durchschnittlich die Note 1,9 und für den Service die Note 2,3.
Eine hohe Zufriedenheit ist wichtig, weil der Konzern nur dann seine Preise rechtfertigen kann. Laut Bernd Heinemann, Marktmanagement-Vorstand bei der Allianz Deutschland, hat der Konzern noch zu wenig rundum begeisterte Kunden, die eine 1,0 vergeben.
Gerade solche Kunden sind wichtig, denn die Untersuchungen des Konzerns haben ergeben, dass die 20 Prozent der Kunden mit der höchsten Zufriedenheit im Schnitt mehr als doppelt so viel Neugeschäft bringen wie der Durchschnittskunde.
Ausgerechnet der Heimatmarkt ist für die Allianz in der Sachversicherung ein Sorgenkind. Die Beitragseinnahmen der Allianz Versicherungs-AG, in der die Sachversicherung gebündelt ist, waren auch 2011 leicht rückläufig (siehe Grafik). Dass es Probleme bei der Profitabilität gibt, zeigt die Schaden-Kosten-Quote von 102,2. Nur bis zu einem Wert von 100 Prozent sind die Schäden und Verwaltungskosten durch die Prämieneinnahmen gedeckt.
Vor allem die wichtige Kfz-Versicherung schwächelt. Die Zahl der versicherten Autos sank 2011 nochmals um 50?000 auf 8,12 Millionen Fahrzeuge. Marktführer ist die Huk-Coburg (8,7 Millionen Fahrzeuge). "Was die Autoversicherung angeht, hat die Allianz ungünstigere Kostenstrukturen als die Konkurrenz", sagt Christian Muschick, Analyst bei Silvia Quandt Research.
Die Huk-Coburg kann dank ihrer automatisierten Prozesse billigere Tarife anbieten. Der neue Allianz-Deutschland-Chef Markus Rieß will die Profitabilität steigern und baut die Sparte um. Mit Preiserhöhungen nimmt die Allianz auch weitere Marktanteilsverluste in Kauf, wenn dadurch das Geschäft wieder mehr Gewinn abwirft.
Die Allianz vertreibt neben dem Versicherungsgeschäft auch Bankprodukte. Doch das Geschäft läuft nicht rund. Der Umsatz ging 2011 leicht auf 567 Millionen Euro zurück, die Sparte schrieb einen operativen Verlust von 68 Millionen Euro. Auf dem deutschen Markt ist die Allianz mit der Oldenburgischen Landesbank (OLB) und der Allianz Bank aktiv. 2011 schrumpfte das Ergebnis der OLB nach Steuern um rund 68 Prozent auf 16,9 Millionen Euro.
Sie musste viel Risikovorsorge für wacklige Schiffsfinanzierungen bilden. Die Allianz Bank - formal eine Zweigniederlassung der OLB - schrieb vor Steuern 1,8 Millionen Euro Verlust. Sie tut sich schwer mit der Neukundengewinnung.
Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.
Die Allianz gibt das "Banken-Abenteuer" auf - ohne es m. E. jemals richtig angegangen zu sein: Mit der Übernahme der damaligen Dresdner Bank ließ man Chancen in Bezug auf ganzheitliche Kundenberatung liegen, um lediglich das Adresspotenzial für den Vertrieb von Versicherungsprodukten (Schwerpunkt Sachversicherungen) zu nutzen. Wertpapier- und Kreditberater der ehemaligen Dresdner Bank wurden vergattert, auf Sachversicherungsprodukte zu fokussieren - zur Verunsicherung der Kunden. Kein Wunder also, dass Kunden der Dresdner Bank ihre Hausbank nicht mehr als ausgezeichnete Bank, sondern als mittelmäßigen Versicherungsvertrieb wahrnahmen - das Ende ist bekannt. Nun ruft die Allianz das Ende der Allianz Bank aus - einer Vertriebssparte, die von Anbeginn an keine wirkliche Chance hatte: Die Sensibilisierung der Allianz-Vertretungen für das Bankgeschäft blieb (erneut) aus, außerdem durfte die Allianz-Bank das (gerade jetzt) lukrative Baufinanzierungsgeschäft nicht anbieten, denn das lag und liegt bei der Allianz selbst. Ein Vergleich mit dem Automobilhersteller Opel bietet sich hier an, Opel darf den lukrativen Asien-Markt nicht bedienen und kommt deshalb nicht aus der Problemzone heraus. Fazit: Die Verantwortlichen bei der Allianz haben in Bezug auf Bankgeschäft seit nunmehr mehr als 10 Jahren alles, aber auch wirklich alles falsch gemacht, was man falsch machen kann. Da ist es ausgesprochen bedauerlich, dass nicht die Verantwortlichen, sondern eben wieder mal die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Leidtragenden sind.
ich will kaufen die Allianzbank.
Ich kaufe die Allianz Bank .
Wie üblich tritt ein Vorstand an,
gibt seine Phantasien zu den Renditen des von ihm geplanten Investments bekannt, und meint, daß die ihm ausgelieferte Belegschaft seine Phantasien befriedigt,
die er nur zur Steigerung seiner Einnahmen durch z.B. Aktienoptionen entwickelt hat.
Die einzige Konstante Leistung eines Vorstands
erschöpft sich dann im Personalabbau, wenn er irrt.
Dies gilt besonders für Ergo Vorstände.
Herr Diekmann, einmal mehr ein Desaster Ihre McKinsey Truppe!!!
Diese Herren Riess Moschner und die anderen Boys von McKinsey zeigen ununterbrochen, dass sie keine Ahnung haben!
Unternehmensberater wissen genau wie es geht, können es aber selber nicht!
Vertrauen Sie mehr Ihren bodenständigen Mitarbeitern und Vertretern, die beweisen sich tagtäglich!!!
Alles Gute Her Diekmann
So wird man sicherlich noch einen Weg finden sich
über die OLB als ''systemrelevant''zu erklären und
mit der kommenden Bankenunion über den ESM die Kosten
zu kompensieren!
Die 400 Mio waren bestimmt fast nur Marketing-Kosten, um die Marke "Allianz Bank" auszustatten.
Rein technisch gesehen war das wohl überflüssig (alle wesentlichen Bankfunktionen macht eh die OLB, z.B. Zahlungsverkehr, Risikomanagement, usw.), weil die Kunden auch direkt zur OLB hätten gehen können. Aber so rational sind dann die Kunden auch nicht -- Kunden sehen immer nur das Logo/Branding. Ich denke, dass die Kosten für AllianzBank Kunden minimal sind wenn wenn AllianzBank Kunden einfach zur OLB gehen, z.B. der BIC Code ist quasi identisch (Es fällt nur der Niederlassungs Code der AllianzBank am Ende weg).