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Zurück im Krisenmodus Deutsche Bank unter Stress: Coronakrise macht Umbau zum Wettlauf gegen die Zeit

Die Deutsche Bank hat vor ihrem runden Geburtstag neues Vertrauen geschaffen. Jetzt könnte das Coronavirus wieder zerstören, was Sewing mühsam aufgebaut hat.
13.03.2020 - 04:00 Uhr Kommentieren
Deutsche Bank: Coronavirus macht den Umbau kompliziert Quelle: dpa
Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing

Längst haben Hedgefonds Wetten gegen die Deutsche Bank erneut als lukratives Geschäft entdeckt.

(Foto: dpa)

Frankfurt Die Berliner Philharmoniker mit Werken von Beethoven und Prokofjew, Bundespräsident Frank-Walter Steinmeier als Gastredner und anschließend ein rauschendes Fest mit 1.200 Gästen aus Politik und Wirtschaft. So hatte sich die Deutsche Bank den Festakt zu ihrem 150. Geburtstag im Konzerthaus am Gendarmenmarkt vorgestellt. Die Sause in der Hauptstadt sollte ein bisschen was zurückbringen vom Glanz alter Zeiten, das Image von Deutschlands größtem Geldhaus aufpolieren, den Neustart symbolisieren.

Aber daraus wird nichts

Doch die schnelle Ausbreitung des Coronavirus hat diese Geburtstagspläne zunichte gemacht. Wenn die Bundesregierung eindringlich von Großveranstaltungen abrät, dann kann die Deutsche Bank nicht abweichen. „Diese Entscheidung ist uns sehr schwergefallen“, schreiben Vorstandschef Christian Sewing und Aufsichtsratschef Paul Achleitner in der Absage an die Gäste.

Ob der Festakt nachgeholt wird – völlig offen. Die Bank plant im Moment von Tag zu Tag. Und hinter den Kulissen steigt die Nervosität, dass Corona sehr viel mehr kaputt machen könnte als nur die Feier.

Die Strategie, mit der Sewing angetreten ist, war von Anfang an scharf kalkuliert, derart scharf, dass nichts Unvorhergesehenes passieren durfte. Die große Frage lautet nun: Sind die Abwehrkräfte der Bank stark genug, um die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie zu verkraften?

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    Zurück in den Krisenmodus, könnte es mal wieder heißen. Wie so oft in den vergangenen Jahren.

    Noch vor wenigen Wochen wirkte die Deutsche Bank revitalisiert. Das Ertragsniveau: stabilisiert, wenn auch noch auf einem niedrigen Niveau. Die Aktie: eine lohnende Investition, für kurze Zeit kostete das Wertpapier wieder mehr als zehn Euro.

    Und es gab im Kreis der Großaktionäre mit langfristiger Anlagestrategie einen neuen, sehr respektablen Namen: die kalifornische Capital Group. Das alles ließ die breite Aktionärsschaft nicht mehr nur von einer Wende zum Besseren träumen, der Turnaround schien tatsächlich wahr zu werden.

    Doch seit Mitte Februar rauscht die Aktie wieder ungebremst nach unten und lotet neue Tiefststände aus. Längst haben Hedgefonds Wetten gegen die Bank erneut als lukratives Geschäft entdeckt. Und die Risikoprämien am Derivatemarkt signalisieren eine wachsende Alarmbereitschaft der Investoren.

    Grafik

    Das erratische Auf und Ab an der Börse zeigt, wie schnell das Vertrauen in die Deutsche Bank wieder schwinden kann. Einst schrieb das Institut als Financier der Bagdad-Bahn, als Herzstück der Deutschland AG oder schlicht als größte Bank der Welt Geschichte. Nun, ausgerechnet im Jubiläumsjahr, sorgt ein neuer Tiefpunkt der Aktie für Schlagzeilen: 4,87 Euro. Das ist weniger, als eine Tageskarte für die U-Bahn in Frankfurt kostet.

    Bangen um die schwarze Null

    Nicht einmal die größten Optimisten unter den Analysten glauben noch, dass die Bank ihre Erträge bis 2022 wie versprochen auf 24 bis 25 Milliarden Euro steigern kann und auf eine Rendite von acht Prozent kommt. Fondsmanagerin Alexandra Annecke von Union Investment, einem der größeren Aktionäre der Bank, spricht zurückhaltend höflich von einem „sehr ehrgeizigen Ziel“.

    Die Furcht vor einer globalen Rezession hat die zarte Zuversicht aus dem Januar längst eingeholt. „Eigentlich muss man jeden Tag davon ausgehen, dass die Deutsche Bank eine Gewinnwarnung ausspricht und ihre Ziele revidiert“, heißt es bei einem großen institutionellen Investor.

    Die Bank kann nur hoffen, dass die Finanzprofis das Institut unterschätzen. Denn die Sanierung ist seit Sewings Amtsantritt im April 2018 immer auch ein Wettlauf gegen die Zeit gewesen. „Wir befinden uns spät im Konjunkturzyklus“, sagt Stuart Graham, Co-Gründer und Partner des renommierten Londoner Analysehauses Autonomous.

    Die Coronakrise droht nun die Zeitspanne, die der Bank für den Umbau bleibt, weiter zu verkürzen. „Wenn es zu einer Rezession kommt und die Deutsche Bank bis dahin immer noch nur niedrige einstellige Renditen erzielt, dann drohen ihr schnell wieder rote Zahlen.“

    Das macht das Coronavirus für die Bank so gefährlich. Rote Zahlen könnten bei Investoren rasch wieder die Sorge aufkeimen lassen, ob nicht doch eine weitere Kapitalerhöhung nötig ist.

    Das wäre das ultimative Schreckensszenario, denn die zuletzt eingesetzten finanziellen Mittel haben aus Sicht von Kritikern keine Wirkung entfaltet: Seit der Finanzkrise 2008 hat die Deutsche Bank bei Anlegern insgesamt fast 30 Milliarden Euro an frischen Geldern eingesammelt – und zugleich 18 Milliarden für Strafzahlungen ausgegeben.

    Der Ausflug ins internationale Investmentbanking, der die Bank unter Führung von Rolf Breuer zeitweise auf Augenhöhe mit den großen Adressen der Wall Street brachte, trieb zwar für einige Jahre den Aktienkurs, die Dividenden und die Vergütung für Vorstände und Investmentbanker auf Rekordhöhen. Der Erfolg war allerdings teuer erkauft, die Risiken in der Bilanz stiegen.

    Etliche Strafen, die die Bank in der jüngeren Vergangenheit gezahlt hat, gehen auf die Ära Josef Ackermann – mit seinem Investmentbanking-Chef Anshu Jain – zurück. Es waren fragwürdige Hypothekengeschäfte in den USA dabei, windige Aktiendeals mit russischen Oligarchen und auch Manipulationen von wichtigen Referenzzinssätzen wie etwa dem Libor, der Grundlage vieler Geschäfte auf den weltweiten Finanzmärkten ist. Dass Jain dann zusammen mit Jürgen Fitschen von 2012 bis 2015 die Bank sogar als Co-Chef führen durfte, sorgte nicht nur bei den Aufsichtsbehörden für Irritationen, sondern auch bei vielen Kunden.

    „Vertrauen ist der Anfang von allem“, tönte es schon vor 25 Jahren in einem Werbespot der Bank. Aber erst unter dem nüchternen Analytiker John Cryan, der Jain ablöste, kam dieses Vertrauen langsam wieder zurück. Dass Cryan die Probleme der Bank zwar ungewohnt offen benannte, aber nicht löste, kostete auch ihn schließlich den Job.

     Jetzt also soll es Sewing richten. Der Westfale soll die Bank zurückführen, zum Geschäft mit Unternehmens- und Privatkunden. Für diese Selbstfindung hat sich das Institut viel Zeit gelassen; mehr Zeit als alle Wettbewerber. Die fetten Jahre, in denen die Konjunktur in Europa und im Heimatmarkt brummte, vertändelte die Deutsche Bank mit wechselnden Chefs und unsteten Prioritäten.

    „Ein bisschen verzettelt“

     „Mit früheren Strategien hatten wir uns ein wenig verzettelt“, räumt Fabrizio Campelli ein. Das Vorstandsmitglied sitzt in einem kargen Konferenzraum der Deutschen Bank in London und ist per Video nach Frankfurt zugeschaltet, eine goldene Winkekatze lugt von hinten über seine Schulter. Campelli darf wegen Corona in diesen Tagen nicht fliegen. Die Deutsche Bank hat Geschäftsreisen wegen der Ansteckungsgefahr drastisch eingeschränkt.

    Campelli stieß zur Deutschen Bank, als sie noch von Ackermann geführt wurde. Seit Januar ist der 47-Jährige nun im Vorstand für Transformation und Personal zuständig und muss Lösungen liefern für all das, was unter Sewings Vorgängern nicht angepackt wurde.

    Sewing weiß, dass eine baldige Rezession seine Pläne durchkreuzen könnte
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