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CFO des Monats Dirk Kaliebe – der strategische Berater

Seit 20 Jahren arbeitet Dirk Kaliebe bei Heidelberger Druckmaschinen. Er bewahrte den Konzern vor dem Kollaps und sichert nun dessen Zukunft.
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WieslochWer sich mit Dirk Kaliebe unterhält, merkt: Dieser Manager denkt und handelt mit System. Wohlüberlegt antwortet er auf Fragen, wieder und wieder zählt er die wichtigen Punkte auf, nutzt dabei seine Finger zum Durchzählen.
Seit 20 Jahren ist Kaliebe bei der Heidelberger Druckmaschinen AG, davon zwölf Jahre in der Rolle des Finanzvorstands.

In dieser Zeit hat er alles erlebt. „Die ersten ein, zwei Jahren verliefen planmäßig“, erinnert er sich: „Dann kam die Krise.“ Gemeint ist die Finanzkrise, aber auch das Wegbrechen von wichtigen Märkten, etwa dem Rollenoffset für Zeitungsdruck. „Wir hatten ein Finanzierungsproblem, wir mussten unsere komplette Kapitalstruktur in mehreren Schritten neu gestalten und gleichzeitig massiv restrukturieren.
Angst habe er nicht gehabt. „Mir kam mein Ausbildungshintergrund zugute, ich kannte die Abhängigkeiten der einzelnen strategischen Schritte voneinander. Und ich hatte den Vorteil, dass ich schon länger dabei war, dass ich mein Team kannte, auf das ich mich verlassen konnte.“

Es war damals eng für die Heidelberger Druckmaschinen AG. Kaliebe und das Vorstandsteam baten die öffentliche Hand um Hilfe, eine Bürgschaft wurde gestellt. „Damals hatten wir eigentlich keine Chance, aber die haben wir entschieden ergriffen“, scherzt er heute. Gerade einmal 41 Jahre war der Manager 2007 alt, als es losging – in Kreisen deutscher CFOs einer der jüngsten.

Bis heute hat er die Situation nicht vergessen, auch wenn er immer Unterstützung an seiner Seite wusste. „Bei Heidelberg leben die Mitarbeiter für das Unternehmen“, sagt der gebürtige Berliner: „Für die Umsetzung und die Nachhaltigkeit der Maßnahmen brauchen Sie das Team.“ Aber einen zentralen Leitsatz hat der studierte Wirtschaftswissenschaftler und frühere Wirtschaftsprüfer bei BDO seit damals verinnerlicht: Geschäftsmodelle – egal, ob es tradierte oder neue sind – müssen intensiv darauf abgeklopft werden, ob sie derart finanziert werden können, dass sie auch schwierigere Zeiten überstehen.

Neues Geschäftsmodell

Anders geht es nach Ansicht von Kaliebe nicht, auch nicht jetzt, in einer Phase, in der sich der traditionsreiche Hersteller von Druckmaschinen neu ausrichtet – unter Rainer Hundsdörfer, der im November 2016 als neuer CEO kam. Neben dem klassischen Verkauf von Druckwerken setzt das Unternehmen jetzt große Hoffnungen auf das sogenannte Subskriptionsmodell.

Dabei kauft der Kunde die Druckmaschine nicht mehr, er mietet sie, am besten mitsamt Verbrauchsmaterialien. Heideldruck will so nicht nur das Kerngeschäft ankurbeln, sondern auch stärker Fuß im Geschäft mit den sogenannten Commodities wie etwa Druckfarbe fassen.

Aktuell hat Heidelberg in diesem Markt einen Anteil von fünf Prozent, in fünf Jahren soll er zehn Prozent betragen, was ein zusätzliches jährliches Umsatzpotenzial von 250 Millionen Euro ausmacht. Zur Einordnung: Im Geschäftsjahr 2017/2018 (per Ende März) setzte der Konzern insgesamt rund 2,42 Milliarden Euro um. Bis 2022 soll der Umsatz auf bis zu drei Milliarden Euro steigen, so der Plan.

Die Entscheidung über die Neuausrichtung sei gemeinsam im Vorstand getroffen worden, erzählt Kaliebe. Und natürlich habe dabei die Frage der Finanzierung des Geschäftsmodells eine wichtige Rolle gespielt, sagt der Manager, der seine eigene Rolle als die eines strategischen Beraters sieht: „Wenn Sie breites und tiefes Finanzwissen kombiniert mit einem Verständnis für die Strategie und das Geschäftsmodell vereinen, füllen Sie die Funktion eines strategisch handelnden CFO perfekt aus.“

Kaliebe erfüllt genau diese Anforderungen, das bestätigen Wegbegleiter. Mit hoher Transparenz, Verlässlichkeit und sorgfältiger Planung sei es Kaliebe gelungen, das Vertrauen der Finanzierungspartner nach der Krise zurückzugewinnen, sagt etwa Christof Muerb, Managing Director bei der Deutschen Bank.

Kaliebe sei in der Lage, flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Auch in Beraterkreisen hält man große Stücke auf den Finanzvorstand aus Wiesloch. „Ohne ihn würde das Unternehmen heute wohl nicht mehr da sein“, heißt es dort. Kaliebe sei es gewesen, der das Unternehmen wieder auf finanziell solide Füße gestellt und damals auch gegen Teile des Vorstands harte Sparmaßnahmen durchgesetzt habe.

Dass der 52-Jährige weit mehr kann als „nur“ Zahlen, zeigt der Blick auf seine Jobbeschreibung. So ist Kaliebe auch für die Financial Services, also die Absatzfinanzierung, zuständig sowie für das Marketing. Unter Hundsdörfer hat er zudem den Bereich Übernahmen und Fusionen (M&A) dazubekommen. Hier hat das Unternehmen einiges vor. Man sei nach der Krise wieder in der Lage, Akquisitionen zu tätigen. „Wir können mittlerweile auch die eine oder andere Akquisition umsetzen, wenn sie zu unserer digitalen Zukunft passt“, so Kaliebe: „Wir haben eine Linie von rund 700 Millionen Euro, für die Nettofinanzposition haben wir eine Grenze von 250 Millionen Euro gezogen, da ist auch noch Spiel. Wir haben also Feuerkraft.“

Zukäufe geplant

Die breit gefächerte Aufgabe ist es auch, die den Manager, der morgens regelmäßig joggt, nach wie vor bei Heidelberger Druckmaschinen hält. „Als ich bei Heidelberg nach meiner Zeit bei der Wirtschaftsprüfung anfing, sagte ich mir: Wenn ich für vier bis sechs Jahre dabeibleibe, wäre das super“, erzählt er lachend: „Doch auch nach 20 Jahren muss ich sagen: In keinem Jahr bei Heidelberg war mir und uns langweilig.“ Vielleicht schafft er sogar die 25 Jahre bei dem Druckmaschinen-Hersteller. Anfang Oktober beginnt ein neuer Dreijahresvertrag, den er vor einigen Monaten bekommen hat.

Mit seiner Rolle als CFO ist der Manager zufrieden. Daran ändert auch die Tatsache nichts, dass Kaliebe nicht selbst CEO wurde, nachdem er interimistisch den früheren Heideldruck-Chef Gerold Linzbach, der erkrankte, für mehrere Monate vertreten musste: „Damals war das eine Notfallsituation, in der wir das Unternehmen als Team geführt haben.“ Er sei ganz bewusst in ein Maschinenbauunternehmen gegangen, wo beide Sichtweisen benötigt würden – die des Financiers und die des Ingenieurs. „Die Aufgabe ist so spannend, dass ich sie gerne in der Rolle des strategisch handelnden CFO wahrnehme.“

„Die Aufgabe ist spannend.“ Quelle: imago/sepp spiegl
Dirk Kaliebe

„Die Aufgabe ist spannend.“

(Foto: imago/sepp spiegl)

Tatsächlich kann Heideldruck-Chef Hundsdörfer die Kompetenz seines Finanzkollegen gut gebrauchen. Der Wechsel vom klassischen Maschinenverkauf, bei dem sofort große Summen fließen, zum Abo-Modell, bei dem Geld verteilt auf die Vertragslaufzeit von etwa fünf Jahren hineinkommt, ist erklärungsbedürftig – gerade am Finanzmarkt. Obwohl das Unternehmen sowohl zu den Jahreszahlen 2017/2018 als auch zum ersten Quartal erste Erfolge mit dem neuen Geschäftsmodell meldete, wurde es an der Börse abgestraft. Das ärgert den CFO aber nicht, dazu hat er schon zu viel erlebt. „Man muss akzeptieren, dass solch eine derart umfassende Veränderung in dieser Dimension nicht in ein, zwei Jahren umgesetzt ist.“

Und so erklärt der CFO wieder und wieder die neue Geschäftsidee. „Wir sind mit der aktuellen Profitabilität auch noch nicht zufrieden, es geht uns nicht schnell genug. Aber wir haben den Boden für profitableres Wachstum bereitet. Wir sind heute in der Lage, ein skalierbares Subskriptionsmodell anzubieten.“ Den Druck des Finanzmarktes hält der CFO aus: „Die Geschwindigkeit zu erhöhen und dadurch den Erfolg zu gefährden muss sorgsam abgewogen werden. Lieber macht man mal zwei Schritte vor und einen zurück.“

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