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Commerzbank Personalvorständin Bettina Orlopp verteidigt neue Gehaltsregeln

Die Personalvorständin der Commerzbank spricht mit dem Handelsblatt über den Wegfall individueller Boni, Mitarbeiter-Fluktuation und Abwerbe-Erfolge.
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Orlopp ist überzeugt, auch mit neuen Gehaltsregeln für die Commerzbank Talente gewinnen zu können. Quelle: Wirtschaftsforum der SPD
Bettina Orlopp

Orlopp ist überzeugt, auch mit neuen Gehaltsregeln für die Commerzbank Talente gewinnen zu können.

(Foto: Wirtschaftsforum der SPD)

Frau Orlopp, warum braucht es ein neues Vergütungsmodell?
Wir hatten verschiedene Vergütungsmodelle in der Bank, die nicht mehr zusammengepasst haben. Zudem haben wir im Zuge unserer Strategie Commerzbank 4.0 verschiedene Bereiche zusammengelegt und wollten nicht, dass innerhalb einer Gruppe unterschiedliche Gehaltsregeln gelten. Wir wollten unser Vergütungsmodell vereinfachen und vereinheitlichen, zumal sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter mit dem vorigen Modell unzufrieden waren.

Wie schwierig war es, sich mit dem Betriebsrat darüber zu einigen?
Auch der Betriebsrat war der Meinung, dass das Modell angepasst werden sollte. Das waren konstruktive und gute Gespräche. Insgesamt sind die Mitarbeiter bessergestellt worden. Das kann im Einzelfall variieren, aber unter dem Strich ist es positiv. Das neue Modell sieht vor, dass es künftig von der genauen Einstufung im außertariflichen Bereich abhängt, welche Zielgröße der Bonus eines Mitarbeiters hat.

Wie viele Mitarbeiter sind von den Neuerungen betroffen?
Etwa 15.000 Mitarbeiter werden bei uns nach Tarif bezahlt, für die ändert sich nichts. Hinzu kommen etwa 20.000 außertariflich vergütete Mitarbeiter, für die die Neuerungen gelten.

Das neue System schafft Boni, die die individuelle Leistung honorieren, gänzlich ab. Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter individuelle Boni nicht mögen?
Zunächst einmal möchte ich betonen, dass sich der Bonus an den Auslandsstandorten und für Mitarbeiter, die das Risikoprofil der Bank stark beeinflussen, auch weiterhin an der individuellen Leistung orientiert. Es gibt etwa 1.200 „Risk Taker“ in der Bank, hinzukommen die Mitarbeiter im Ausland. Und bei 18.000 außertariflich beschäftigten Mitarbeitern orientierte sich der Bonus bisher schon zu 70 Prozent an der Gruppenleistung, nur 30 Prozent waren noch diskretionär. Da geht es insgesamt um keine enorm hohen Beträge, die aber dann jedes Jahr sehr viel administrativen Aufwand in Anspruch nahmen.

Individuelle Boni sind für Investmentbanker eine heilige Kuh. Fürchten Sie nicht, dort Mitarbeiter zu vergrätzen?
Ein großer Teil der Investmentbanker wird auch weiter diskretionär bezahlt, da sie entweder im Ausland arbeiten oder zu denen zählen, die das Risikoprofil prägen. Bei der Zahl der Mitarbeiter aus der Sparte, die im Inland arbeiten und keine „Risk Taker“ sind, sprechen wir über eine dreistellige Zahl. Wir brauchten ein Modell, das für alle Mitarbeiter trägt.

Ist wirklich jeder bessergestellt? Im Investmentbanking soll es durchaus Verlierer geben.
Bei den Investmentbankern hängt es zum Teil von individuellen Vereinbarungen ab, ich habe aber den Eindruck, dass wir auch da sehr fair waren.

Ist es denn kein Problem, wenn jetzt Londoner Investmentbanker anders behandelt werden als Frankfurter?
Die Grundmodelllogik ist ja die gleiche. Der Zielbetrag für die variable Vergütung mag im In- und Ausland unterschiedlich sein, auch um die lokalen Marktgegebenheiten zu berücksichtigen. Aber innerhalb der einzelnen Gehaltsstufen im außertariflichen Bereich gibt es ja auch eine gewisse Bandbreite bei den Fixgehältern.

Und die Leute gehen auch in Deutschland noch die letzte Meile, auch wenn die Londoner Kollegen eventuell mehr Boni verdienen können?
Ich bin davon überzeugt, dass jeder sein Bestes gibt. Ich weiß auch, dass es in Frankfurt einen Markt gibt und dass wir aufpassen müssen, unsere Talente zu entwickeln und zu halten.

Befürchten Sie nun eine hohe Fluktuation?
Nein. Fluktuation ist im Investmentbanking etwas, das ohnehin dazugehört. Und die junge Generation bewegt sich durchaus schneller als früher. Bislang gelingt es uns jedenfalls immer wieder, Talente bei der Konkurrenz abzuwerben.

Ihre Fluktuation ist in den vergangenen zwei Jahren beständig gestiegen.
Bei einer Fluktuationsquote von 4,6 Prozent ist das Ausmaß nicht so, als dass wir uns große Sorgen machen müssten, zumal man auch berücksichtigen muss, dass wir seit zwei Jahren Personal abbauen. Unsere durchschnittliche Betriebszugehörigkeit ist sehr hoch.

Sie sagen, der Aufwand ist dann geringer. Werden nun Leute in der Personalabteilung überflüssig?
(Lacht) Nein, die Hauptarbeit lag ja bei den Führungskräften, die den administrativen Aufwand hatten. Durch die Vereinfachung können die Führungskräfte nun mehr führen und die Vertriebskollegen haben mehr Zeit für den Vertrieb.

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