Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing „Wir müssen angreifen, ohne die Verteidigung zu vernachlässigen“

Christian Sewing, Chef der Deutschen Bank, spricht auf dem Banken-Gipfel des Handelsblatts über seine Plattform-Strategie. Lesen Sie seine Rede im Wortlaut.
Kommentieren

Die Rede des Deutsche-Bank-Chefs im Video

„Meine Damen und Herren, ich freue mich sehr, heute bei Ihnen zu sein.

„Banken im Umbruch“ ist einer der Fixpunkte im Frankfurter Bankenkalender. Und es ist schon paradox: Seit mehr als 20 Jahren warte ich darauf, dass Sie den Titel der Konferenz ändern, liebes Handelsblatt-Team. Nun ist es soweit – aber gerade jetzt wäre „Banken im Umbruch“ aktueller denn je!

Im Ernst: Was meine ich mit „aktueller denn je“? Der Umbruch, den wir in den kommenden zehn Jahren vor uns haben, wird alles in den Schatten stellen, was wir erlebt haben, seit das Handelsblatt 1996 erstmals zu dieser Konferenz hier am wichtigsten Finanzplatz in Kontinentaleuropa einlud. Uns steht nicht nur eine fundamentale Änderung bevor, sondern gleich mehrere.

Mit Blick auf den anstehenden Wandel gibt es zunächst eine gute Nachricht: An der vielleicht wichtigsten Rolle für uns Banken wird sich nicht viel ändern. Sie wird wohl eher noch wichtiger werden. Wir Banken müssen zu allererst der Risikomanager unserer Kunden bleiben – sei es für Unternehmen, sei es für Investoren oder für Familien, die Vermögen aufbauen und sich absichern wollen.

Diese Beziehungen, die auf Vertrauen basieren, werden noch entscheidender vor dem Hintergrund dessen, was derzeit weltweit politisch und wirtschaftspolitisch passiert. Darauf werde ich später noch eingehen.

Dieses Vertrauen, das wir uns hart erarbeitet haben und uns jeden Tag aufs Neue erarbeiten müssen, ist ein Teil unserer Daseinsberechtigung, es macht Banken so wichtig in jeder Volkswirtschaft.

Darauf können wir uns aber nicht ausruhen. Denn gleichzeitig erleben wir einen tiefgreifenden Wandel, den das Internet und die Digitalisierung ausgelöst haben und Tag für Tag beschleunigen. Mehr noch: Wer diesen Wandel nicht führend gestaltet, wird auf der Strecke bleiben.

Dieses Spannungsfeld zwischen traditionellen Stärken und völlig neuen Geschäftsmodellen ist die große Herausforderung, der sich Bankmanager heute stellen müssen.

Trend zur Plattform

Warum das so ist, veranschaulicht ein Blick zurück: in den November des Jahres 2007. Damals brachte das amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes eine Titelgeschichte über einen Mobiltelefon-Hersteller. „One billion customers – can anyone catch the cell phone king?” lautete die Schlagzeile. Meine Damen und Herren, gemeint war aber nicht Apple, sondern Nokia – damals der klare Marktführer bei Handys.

Den Rest der Geschichte kennen Sie: Nur wenige Jahre später war Nokia fast am Ende. Das Unternehmen steht wie kaum ein anderes für das Phänomen moderner schöpferischer Zerstörung im Sinne des österreichischen Ökonoms Joseph Schumpeter – auf Neudeutsch auch Disruption genannt.

Der entscheidende Faktor war dabei nicht, dass das iPhone einen Touchscreen hatte und cool aussah. Das hätte nicht gereicht, um unseren Alltag so zu revolutionieren, wie es das Smartphone getan hat.

Der eigentliche Grund für den Siegeszug ist ein anderer: Mit dem iPhone wurde das Telefon mehr als nur ein Telefon, es wurde zur Plattform. Sie wollen – während Sie gerade in Hamburg sind – mit dem Boten vor Ihrer Haustür in Frankfurt sprechen und ihm sagen, dass er das Paket beim Nachbarn in der dritten Etage abgeben soll? Sie wollen vom Büro aus die Heizung zu Hause regulieren? Oder noch schnell online einen Kasten Bier für das Champions-League-Spiel bestellen?

Für all das können Sie Ihr Smartphone nutzen. Das Telefon ist nicht nur zum Navigationsgerät im Auto vieler Menschen geworden, sondern zum Navigator für einen immer größeren Teil des täglichen Lebens.

Und das hat weitreichende Folgen für viele Branchen, auch für uns Banken. Es geht nicht nur um Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle. Es geht um eine neue Art des wirtschaftlichen Denkens und Handels – eben um die Plattform-Ökonomie.

Alle Banken haben da zunächst einmal ganz gute Voraussetzungen. Wir bringen ja etwas mit, was sich andere Plattformanbieter erst mühsam erarbeiten müssen: Kunden! Und mit dem Girokonto sind wir mitten im ihrem Leben. Wir sehen, was sie kaufen, was sie mieten, was sie abonnieren – das sind hoch relevante Informationen, um die uns im Datenzeitalter viele beneiden. Und viele unserer elf Millionen Online-Kunden nutzen ihr Konto sicher öfter als die Website von Amazon.

Aber: Die Zeiten, in denen das eine Gehaltskonto noch der Dreh- und Angelpunkt für fast alles war, was irgendwie mit Geld zu tun hat, gehen allmählich zu Ende. Für viele Kunden ist es nur noch ein Baustein ihrer persönlichen Finanzen.

Sie nutzen auch andere Bezahldienste, sie lassen ihre Geldanlage vielleicht von einer App steuern und Kreditangebote von einer anderen App vergleichen. Immer stärker drängen auch die großen Plattform-Anbieter selbst in den Finanzsektor hinein. Kreditkarten, Kredite, Bausparverträge, Fondspolicen – vieles wird von ganz neuen Spielern angeboten.

Welches gewaltige Potenzial Digitalplattformen haben, verdeutlicht eine einzige Zahl: Am 11. November 2017 machte Alibaba 25 Milliarden US-Dollar Umsatz – in nur 24 Stunden. Und rund 90 Prozent der Einkäufe liefen über mobile Geräte.

Was heißt das nun für uns Banken?

Entweder wir werden ein ziemlich austauschbarer Anbieter von Finanzprodukten, die auf großen Plattformen verkauft werden. Einer von vielen Zulieferern in einem großen digitalen Supermarkt. Und dann fliegt man womöglich aus dem Sortiment, sobald ein anderer den Einkaufspreis ein bisschen unterbietet. Oder wir wollen diejenigen sein, die das Regal gestalten. Weil wir wissen, was die Kunden wollen. Weil wir direkt im Kontakt mit den Kunden stehen. Und weil wir das liefern können, was Kunden brauchen.

Unsere Stärke ist ja gerade, dass wir unsere Kunden gut kennen. Deshalb wollen wir für sie das passende Regal zusammenstellen – teils mit unseren Produkten, teils mit denen von Fintechs, teils mit denen unserer Wettbewerber. Denn angesichts des Tempos, mit dem die Digitalisierung voranschreitet, ist es unrealistisch zu glauben, dass irgendein Anbieter alle guten Ideen selbst haben wird. Es geht darum, die zentrale Anlaufstelle für unsere Kunden zu sein, wann immer es um Finanzen im weitesten Sinne geht. Und ihnen dabei das beste Angebot bereitzustellen.

Auf diesem Weg sind wir als Deutsche Bank schon weit gekommen. Privatkunden können in unserer App auch die Konten anderer Banken verwalten und zwischen Festgeld-Optionen verschiedener Anbieter auswählen. Oder sie planen ihre Finanzen mit dem Angebot eines innovativen Fintechs.

Andocken können sich all diese Partner über unsere selbst entwickelte Schnittstelle, die wir dbAPI nennen – und die ja heute auf dieser Tagung für den „Handelsblatt Diamond Star“ nominiert ist.

Auch bei Firmenkunden geht der Trend in Richtung Plattform. So entwickelt unsere Transaktionsbank gerade ein ganz neues Zahlungssystem für den Airline-Verband IATA – damit die Kunden ihre online gebuchten Flüge nicht mehr per Kreditkarte zahlen müssen, was sie mehrere Euro Gebühr kostet.

Und für den Finanzchef eines Mittelständlers ist es wenig attraktiv, künftig mit Dutzenden kleinen Fintechs und Anbietern außerhalb des Bankensektors zusammenzuarbeiten. Er braucht einen vertrauenswürdigen Partner, der die Angebote für ihn auswählt und bündelt.

Uns stehen damit ganz neue Märkte offen, wenn wir das mit relevanten Angeboten von Fintechs oder von Wettbewerbern kombinieren. In der Plattform-Wirtschaft geht es nicht mehr in jedem Fall um „wir gegen die“. Immer öfter lautet die entscheidende Frage: „Wer mit uns?“ Wir müssen spannende Partner von uns überzeugen, um dann so wiederum Kunden zu gewinnen. Auch deshalb bauen wir gemeinsam mit anderen namhaften Konzernen die Identitätsplattform Verimi auf.

Jetzt gerade entstehen die Marktführer der Zukunft. Und wer da das Rennen macht, ist noch lange nicht entschieden.

Das heißt natürlich auch: Wir müssen anders arbeiten. Wir müssen einfach sein, schnell, relevant und kompetent. Wir können uns nicht mehr leisten, irgendwie bürokratisch zu sein. Das ist in Zeiten von MiFID 2 und wachsender Regulierung freilich einfacher gesagt als getan.

Rolle als Berater und Risikomanager

Allerdings sehe ich doch einen wichtigen Unterschied zu anderen Branchen. Für Banken wird es nicht nur darum gehen, ein möglichst vielfältiges Digitalangebot zu gestalten, wie es Beispiel Amazon geschaffen hat. In der komplexen Finanzwelt ist es von besonderer Bedeutung, Menschen durch diesen Dschungel zu navigieren.

Es geht um Finanzentscheidungen für Jahrzehnte, es geht darum, teilweise existenzielle Risiken richtig einzuschätzen und sich davor zu schützen. Ein Immobilienkauf ist die vielleicht größte Finanzentscheidung im Leben vieler Menschen. Und für ein Unternehmen kann es überlebenswichtig sein, sich mit unserer Hilfe gegen Zins- und Währungsrisiken abzusichern.

Die Möglichkeiten für diese Beratung sind heute ganz andere als noch vor zehn Jahren: Manchmal reicht eine einfache App, manchmal das Telefon, manchmal muss aber auch das Vier-Augen-Gespräch sein.

Wir vernetzen das, wofür wir seit fast 150 Jahren stehen, mit dem, was gerade entsteht: mit modernsten digitalen Angeboten. Das ist meine Vision vom Bankgeschäft, wie es sich derzeit entwickelt.

Damit komme ich zur Konstante zurück, die ich anfangs erwähnte: Unsere Rolle als Berater und Risikomanager wird wichtiger denn je. Das zeigt ganz aktuell der Blick in die Medien. Über Jahre erschien das wirtschaftliche Umfeld zumindest oberflächlich stabil und geradezu freundlich, so dass man eher mit einem Gähnen auf die immer ähnlich lautenden Analysen von Ökonomen schaute. Zinsen – stabil niedrig; Währungen – mal auf, mal ab, aber ohne tektonische Verschiebungen; und an den Aktienmärkten ging es eigentlich immer nur aufwärts.

Jetzt aber scheint auf einmal alles wieder unsicher. Ja, wir haben auch vor einem halben Jahr schon über mögliche Risiken für die Weltwirtschaft gesprochen. Aber wer hätte es für möglich gehalten, dass ein paar Monate später so viele Krisenherde auf einmal entstehen würden:

  • Wer hat zum Beispiel prognostiziert, dass sich der Handelsstreit zwischen Amerika und China wider aller Vernunft derart eskalieren würde? Und dass selbst zwischen Europa und den USA ein Wettrüsten mit Zöllen und Handelsschranken zum realistischen Szenario wird?
  • Unerwartet war auch, wie dramatisch sich die Krise in der Türkei zugespitzt hat. Wobei hier die Spannungen zwischen Ankara und Washington kaum mehr als der Anlass waren. Die Ursachen liegen tiefer – und zwar vor allem in der hohen Auslandsverschuldung der Türkei. Hier gibt es keine einfache und schnelle Lösung. Das heißt: Wir werden Entwicklungen an Finanzmärkten sehen, die von politischen Entscheidungen, ja oft von sehr populistisch anmutenden Entscheidungen geprägt sein werden.
  • Die instabile Lage in der Türkei führt wiederum zu neuen Fragezeichen hinsichtlich der Stabilität anderer Schwellenländer – von Argentinien über Südafrika bis Indonesien. Über viele Jahre hinweg schien der Internationale Währungsfonds fast arbeitslos. Ich wage die These, meine Damen und Herren, dass bald die Zeit großer IWF-Programme zurückkehren könnte.
  • Zu guter Letzt müssen wir wieder genauer auf die Finanzstabilität in Europa schauen. Die Wahl in Italien hat Diskussionen ausgelöst, die an die Krisenjahre nach 2010 erinnern. Und das in einer Zeit, in der die Europäische Zentralbank angesichts der aktuellen Inflationsraten die lockere Geldpolitik Stück für Stück zurückzufahren müsste. Das aber würde vermutlich einigen hoch verschuldeten Ländern in der Eurozone zu schaffen machen, was wiederum tiefgreifende politische Implikationen hätte. Jetzt rächt sich, dass manche Länder die Schuldenkrise Anfang des Jahrzehnts nicht ausreichend für strukturelle Reformen genutzt haben. Das macht es wahrscheinlicher, dass die Zinsen noch länger nahe Null bleiben, was die Sparer trifft – und einen Wettbewerbsnachteil für europäische Banken bedeutet. Seit Jahrzehnten war die Zinsdifferenz zwischen Europa und den Vereinigten Staaten nicht mehr so groß.

Das alles wirft viele Fragen auf. Noch gehen unsere Volkswirte von einer eher moderaten Abkühlung aus. Der deutschen Wirtschaft trauen unsere Experten auch im kommenden Jahr noch 1,8 Prozent Wachstum zu, kaum weniger als in diesem Jahr. Klar ist jedoch: Die Weltkonjunktur hat ihren Zenit überschritten. Vor allem aber ist die Unsicherheit viel größer geworden. Und das macht größere Schwankungen an den Märkten wahrscheinlicher.

Dabei bereitet mir ein Phänomen ganz besonders große Sorgen, meine Damen und Herren: Die politische Landschaft sieht heute ganz anders aus als vor zehn Jahren. Damals, im September 2008, als die Investmentbank Lehman Brothers Insolvenz anmeldete, gelang es nur aus einem Grund, die Lage wieder schnell zu stabilisieren: Es gab eine beispiellose internationale Zusammenarbeit. Politik und Notenbanken, allen voran in Europa und den Vereinigten Staaten, koordinierten ihre Aktionen. Man löste Probleme gemeinsam – und zwar in einer Art und Weise, die heute kaum mehr vorstellbar ist.

Das, meine Damen und Herren, beunruhigt mich, das beunruhigt viele meiner Kolleginnen und Kollegen in anderen Unternehmen, die ich in diesen Tagen treffe. In Zeiten einer nationalisierten Wirtschaftspolitik ist die Welt viel anfälliger für Schocks. Die Politik muss aufpassen, dass sie die Stabilität der Weltwirtschaft nicht nationalen Interessen opfert.

Das alles veranschaulicht Ihnen hoffentlich ein wenig, meine Damen und Herren, worin der Wert von stabilen Banken für eine Volkswirtschaft, ja für ein Land besteht. Kompetente und verlässliche Banker sind im digitalen Zeitalter keineswegs überflüssig. Sie werden gefragter denn je – als Risikomanager und Berater. Denn unsere Welt wird nicht einfacher, sondern immer komplexer. Und wir Banken sind mittendrin.

Konsolidierung

Insgesamt sind damit die Herausforderungen für unsere Branche so groß wie seit Jahrzehnten nicht. Mehr denn je werden Wissen und frühe Kenntnisse über globale Trends zum Alleinstellungsmerkmal. Gleichzeitig müssen wird die Plattform-Revolution mitgestalten, wenn wir relevant bleiben wollen. Und nebenbei müssen wir immer strengere regulatorische Anforderungen von Basel 4 bis MiFID 2 erfüllen.

Es ist daher keine besonders mutige Prognose, wenn ich sage: Das wird viele Banken überfordern. Es ist ganz klar: Der Konsolidierungsdruck in Europa wird noch erheblich zunehmen.

5500 Finanzinstitute gibt es im Euroraum. Aber wie viele von ihnen können Risiken in einer immer unübersichtlicheren Weltwirtschaft wirklich managen? Wie viele sind fit für eine Plattform-Ökonomie, in der Größenvorteile mehr zählen denn je?
Ich bin deshalb überzeugt, meine Damen und Herren: Europa braucht nicht möglichst viele Banken. Europa braucht vor allem starke Banken, wie meine Ausführungen gezeigt haben. Banken, die als Plattformen bestehen, aber auch Banken, die internationalen Unternehmen als wichtigster Risikomanager zur Seite stehen können. Das setzt eine globale Präsenz voraus. Und das setzt die Kapitalmarktexpertise voraus, die üblicherweise unter dem hierzulande nicht gerade beliebten Begriff Investmentbanking zusammengefasst wird. Erst vergangene Woche hat auch die Finanzaufsicht BaFin betont, dass Deutschland eine globale Bank braucht, die Unternehmen ins Ausland begleiten kann.

Als Deutsche Bank stehen wir zu unserem Heimatmarkt und gleichzeitig zu unserer internationalen Ausrichtung. Das heißt auch: Wir stehen zu unserer Unternehmens- und Investmentbank, auch wenn wir unsere Aufstellung zuletzt gründlich überprüft und an einigen Stellen angepasst haben.

Aber unser globaler Anspruch wird unter meiner Führung nicht zur Debatte stehen. Mit diesem Ansatz stehen wir im Euroraum inzwischen ziemlich einsam da, meine Damen und Herren. Diese globale Aufstellung, davon von bin ich zutiefst überzeugt, ist heute für unsere Volkswirtschaft so wichtig wie seit dem Fall der Mauer nicht mehr. In Zeiten unübersehbarer Spannungen im transatlantischen Verhältnis wäre es geradezu riskant, die wichtige Funktion der Finanzierung und des Risikomanagements wenigen außereuropäischen Banken zu überlassen. Erinnern wir uns doch daran, was in der Rezession nach der Finanzkrise 2008 passiert ist: Damals haben ausländische Banken ihr Kreditangebot deutlich stärker zurückgefahren als einheimische.

Deshalb brauchen die europäischen Unternehmen starke heimische Alternativen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, haben wir als Deutsche Bank, aber auch der Bankensektor in Europa noch einiges zu tun. Aber nicht nur wir haben Hausaufgaben. Damit echte europäische Champions entstehen können, braucht es eine einheitliche Regulierung in Europa, einen einheitlichen Finanzmarkt. Und es braucht eine konstruktive Antwort auf den nahenden Brexit, damit Kontinentaleuropa starke Finanzplätze entwickeln kann, aber auch weiterhin Zugang zum wichtigen Finanzzentrum London hat.

Über diese Themen habe ich bereits oft gesprochen, die Details erspare Ihnen hier – sonst sieht es so aus, als wollte ich keine Zeit für das Gespräch mit Herrn Afhüppe übrig lassen.

Meine Damen und Herren, lassen Sie mich zusammenfassen:

Wir werden mit einer instabileren weltpolitischen Lage umgehen müssen, die sich auf die Finanzmärkte auswirken wird, und gleichzeitig höhere regulatorische Anforderungen erfüllen. Wir müssen völlig neue Geschäftsmodelle entwickeln und unsere Art zu arbeiten tiefgreifend verändern, ohne unsere traditionellen Stärken zu vernachlässigen.

Für die Bankchefs heutzutage ist das ein forderndes, aber auch ein faszinierendes Umfeld. Wir müssen angreifen, ohne die Verteidigung zu vernachlässigen. Wir werden Krisen lösen müssen und dürfen dabei den strategischen Weitblick nicht verlieren.
Wie wichtig dieser strategische Weitblick ist, veranschaulicht ein Zitat von Warren Buffett, mit dem ich enden möchte. Er hat einmal auf die Frage, warum er nicht frühzeitig in Amazon-Aktien investiert hat, geantwortet: „Weil ich zu dumm war, um zu realisieren, was passieren würde.“

Meine Damen und Herren, wir alle wissen, wie schlau und visionär Warren Buffett ist. Und das zeigt die Dimension unserer Herausforderung.

Vielen Dank.“

Startseite

Mehr zu: Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing - „Wir müssen angreifen, ohne die Verteidigung zu vernachlässigen“

0 Kommentare zu "Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing: „Wir müssen angreifen, ohne die Verteidigung zu vernachlässigen“"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.