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Deutsche-Bank-Chef Die Fusionsgespräche sind Sewings bisher größte Herausforderung

Genau vor einem Jahr rückte der Westfale an die Spitze der Deutschen Bank. Nun muss er die Chancen einer riskanten Großbankenfusion ausloten.
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Vor einem Jahr wurde der 48-Jährige abrupt Chef der Deutschen Bank. Quelle: dpa
Christian Sewing

Vor einem Jahr wurde der 48-Jährige abrupt Chef der Deutschen Bank.

(Foto: dpa)

FrankfurtDer vergangene Freitag, sieben Uhr morgens. Christian Sewing landet am Frankfurter Flughafen. Für 48 Stunden war der Chef der Deutschen Bank nach China geflogen, um mit Asienchef Werner Steinmüller und James McMurdo, dem obersten Investmentbanker in der Region, ein paar große Deals festzuzurren. Kaum wieder auf heimischem Boden, ruft Sewing seine Vertrauten in den Zwillingstürmen an der Frankfurter Taunusanlage an.

Dieses Mal geht es um seinen aktuellen Zweitjob: Der 48-Jährige muss nicht nur die Deutsche Bank führen – eine Aufgabe, die angesichts der Myriaden an Problemen, die das größte heimische Geldhaus plagen, durchaus tagesfüllend wäre. Da sind auch noch die Verhandlungen mit Martin Zielke, dem Kollegen von der Commerzbank, über eine Großbankenehe. Das Projekt ist so komplex, dass Analysten, Aktionäre, Mitarbeiter, Aufseher, Konkurrenten und eigentlich fast jeder zweifelt, ob es jemals zustande kommt, geschweige denn zum Erfolg wird.

Seit drei Wochen verhandeln Martin von der Commerzbank und Christian von der Deutschen jetzt miteinander. Man duzt sich, man sieht sich mehrmals die Woche, um über die Zahlen und Szenarien zu befinden, die die im Dauerbetrieb vor sich hinrackernden Arbeitsgruppen ausspucken. Die Atmosphäre sei kollegial, ist zu hören, man komme voran – und dennoch zweifeln auch Sewing und Zielke noch immer.

Die Chancen, dass sich beide Banken am Ende der Verlobungszeit das Ja-Wort geben, stünden 50 zu 50, heißt es. Aber Zielke weiß, dass sein Haus alleine kaum so schnell wachsen kann, wie es nötig wäre, um das Geschäftsmodell mit Leben zu füllen.

Und Sewing? Die Deutsche Bank steckt in einer Zwickmühle aus schrumpfenden Erträgen und zu hohen Kosten. Ein Commerzbank-Deal würde es deutlich leichter machen, aus dem Teufelskreis auszubrechen.

Die Fusionsgespräche sind die wohl größte Herausforderung für den Mann, der vor genau einem Jahr abrupt auf den Chefsessel der Deutschen Bank katapultiert wurde. Ein Jahr, das Sewing als emotionale Achterbahnfahrt empfindet. Ein Jahr, in dem sich Aufbruchstimmung in Ernüchterung verwandelt hat. Ein Jahr, das trotz harter Arbeit und ansehnlicher Fortschritte in der Summe doch von Enttäuschungen und Rückschlägen geprägt war.

Sewings glückloser Vorgänger John Cryan hatte die Devise ausgegeben, dass die Bank kein Strategie-, sondern ein Umsetzungsproblem habe. Leider kam der Brite über diese Diagnose nicht hinaus, deshalb stellte ihm der Aufsichtsrat unter Führung des jovialen Österreichers Paul Achleitner im April 2018 ganz unjovial den Stuhl vor die Tür.

Die Umsetzung sollte nun Sewing übernehmen, ein Eigengewächs, dessen Karriere sich ein Imageberater nicht besser hätte ausdenken können: bodenständig und doch welterfahren, ein harter Sanierer und doch eher Kumpeltyp als arroganter Top-Banker.

Eigentlich wollte der Fußballfan und Anhänger von Bayern München lieber Sportjournalist werden. Doch der Vater, selbst Unternehmer, überredet seinen Sohn, erst einmal etwas Ordentliches zu lernen – und das hieß eine Lehre mit berufsbegleitendem Studium bei der Deutschen Bank. Sewing kommt rum im globalen Reich des Geldhauses, arbeitet in London, Toronto, Tokio und Singapur.

Karriere macht er in Frankfurt: Leiter der Revision, Rechtsvorstand, Chef des Privatkundengeschäfts, Vize-Vorstandschef. Stellvertreter des Risikochefs war er auch einmal. Der hieß damals Hugo Bänziger, und von dem nicht gerade als Rehstreichler bekannten Schweizer hat sich Sewing die Klarheit seines Führungsstils abgeschaut.

Sewing geht ein höheres Tempo als Cryan

Im Vergleich zum eher grundentspannten Cryan geht Sewing ein extrem hohes Tempo. Den gleichen Kampfgeist fordert er von Mitarbeitern. Fehler verzeiht er – der Vorstandschef glaubt sogar, dass die kaum vorhandene Fehlerkultur mit schuld daran ist, dass die Großbank ins Schlingern geriet. In kleinem Kreis sprach er einmal von einer „Kultur des Nichtzugebens“, ohne die die Bank kaum so viele Milliarden Euro an Strafen für die diversen Skandale hätte zahlen müssen.

Ausreden kann Sewing nicht leiden. Das bekam ein Manager bei der Nachbereitung der schwachen Zahlen für das dritte Quartal 2018 schmerzhaft zu spüren. Beim Briefing des Senior-Managements klagte ein Postbanker, dass die kursierenden Fusionsgerüchte die Mitarbeiter ablenken und den Geschäften schaden würden.

Sewing platzte der Kragen: „Wenn Ihnen jemand ernsthaft erzählt, dass er oder sie seinen Job nicht erledigen kann, weil ihn ein möglicher Commerzbank-Merger verunsichert, dann verliere ich die Geduld. Das kann nicht sein. Bullshit, der größte Bullshit, den ich jemals gehört habe.“

Bei vielen Mitarbeitern kommt dieser No-Nonsens-Stil gut an. „Keinem Vorstandschef zuvor lag die Deutsche Bank so am Herzen wie ihm“, meint ein Mitarbeiter. Darunter leidet die Familie. Seine vier Kinder hat Sewing seit Silvester nur einmal gesehen: beim Kurztrip zum Skifahren Anfang März.

In Frankfurt sickerte zur selben Zeit durch, dass es ernst wird bei den Commerzbank-Verhandlungen. Die Gewerkschaften machen zwar seither gegen den Deal mobil, weil er Zehntausende Jobs kosten würde.

Das heißt aber noch lange nicht, dass sie den kantigen Westfalen für einen schlechten Vorstandschef halten: „Die Bank hat sich seit dem Amtsantritt von Christian Sewing endlich wieder in die richtige Richtung bewegt. Früher gab es ständig Ankündigungen, ohne dass die Probleme spürbar angegangen wurden. Das hat sich geändert“, lobt Stephan Szukalski, Chef der Gewerkschaft DBV, der auch im Aufsichtsrat sitzt.

Der Plan A ist Makulatur

Zumindest das Sparen hat Sewing den Deutsch-Bankern beigebracht. Anders als unter Cryan beginnen die Kosten zu sinken. Aber reicht das?

Im September 2018 gab Sewing die Devise aus, dass eine Fusion mit der Commerzbank erst in 18 Monaten eine Option wäre. Sein Plan sah vor, Quartal für Quartal zu beweisen, dass er die Bank wieder auf Wachstum trimmen kann. Aber die Erträge erodieren weiter, und nur mit Mühe konnte der CEO sein Versprechen erfüllen, für 2018 nach drei Verlustjahren wieder einen Gewinn zu präsentieren.

Gleich mehrere Faktoren machten Sewings Plan A zur Makulatur: Europas Wirtschaft schwächelt empfindlich, deshalb hat die Europäische Zentralbank die sehnlichst erhoffte Zinserhöhung auf unbestimmte Zeit verschoben. Dazu kommen die politischen Risiken, die so schnell nicht mehr verschwinden werden.

All diese Belastungen machen es den Banken schwerer, Geld zu verdienen. Das zeigte sich in aller Härte im vergangenen Dezember, als die Angst vor einer globalen Wirtschaftskrise zu Tumulten an den Kapitalmärkten führte.

Aber die Deutsche Bank hat auch ihre ganz eigenen Probleme, zum Beispiel den 29. November 2018. Einen Tag zuvor hatte Sewing auf der Deutschlandkonferenz der Bank seine Leute mit einer hochemotionalen Rede auf die Wende zum Besseren eingeschworen: raus aus der Defensive, endlich in den Wachstumsmodus schalten.

24 Stunden später durchsuchten 180 Polizisten im Auftrag der Frankfurter Staatsanwaltschaft die Bank wegen des Verdachts der Geldwäsche. Ein schwerer Rückschlag, der die Moral der verunsicherten Deutsch-Banker untergräbt und der das Misstrauen von Kunden und Investoren schürt.

Für Sewing ist die Razzia Tiefpunkt und Wendepunkt zugleich. Langsam, aber sicher wächst die Erkenntnis, dass man sich die Commerzbank doch schneller anschauen muss – auch wenn die erhoffte Position der Stärke weiter entfernt ist denn je.

Jetzt laufen die Verhandlungen also. Sewing will den Deal nur durchziehen, wenn am Ende aller Rechenübungen genug übrig bleibt, um die enormen Risiken einer Großfusion aufzuwiegen. Von Enthusiasmus ist dabei nichts zu spüren. Als gelernter Risikomanager hat Sewing erst einmal die Gefahren im Blick. Die Chancen kommen erst viel später.

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