Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Finanzbranche Deutsche Bank baut ihren Vertrieb im Kapitalmarktgeschäft um

Die Deutsche Bank will ihre Kunden besser betreuen und Marktanteile im Investmentbanking zurückerobern. Auch der Brexit könnte dabei helfen.
Kommentieren
Weniger Fluktuation bei den Kundenbetreuern im Kapitalmarktgeschäft. Quelle: Martin Leissl für Handelsblatt
Handelssaal der Deutschen Bank

Weniger Fluktuation bei den Kundenbetreuern im Kapitalmarktgeschäft.

(Foto: Martin Leissl für Handelsblatt)

FrankfurtDas Kapitalmarktgeschäft ist die Achillesferse der Deutschen Bank. Die meisten Erträge des Instituts stammen aus dem Handel mit Aktien, Anleihen und Währungen. Doch ausgerechnet diese Sparte schwächelt. Nun baut das Institut den Vertrieb im Kapitalmarktgeschäft um – und will damit wieder Marktanteile gewinnen, wie Stefan Hoops, der Co-Vertriebschef der Kapitalmarktsparte, im Gespräch mit dem Handelsblatt erklärt.

„Wir haben unseren Vertrieb neu zugeschnitten. Die Kundenbetreuer für alle Produktgruppen wie Zinsen, Devisen oder auch Aktien sind in einer globalen Einheit zusammengefasst“, erläutert Hoops. „Wir wollen den Vertrieb insgesamt stärker auf die unterschiedlichen Kundengruppen ausrichten und nicht mehr entlang von Produktarten.“

Es ist das erste Mal, dass die Deutsche Bank im Kapitalmarktgeschäft alle Kundenbetreuer über so unterschiedliche Produkte wie Zinsderivate, Aktien oder Währungsmanagement in einer Abteilung bündelt. Sie greift damit einen häufig gehörten Kritikpunkt auf: „Das Problem der Bank ist, dass sie traditionell immer zu stark vom Produkt aus gedacht hat, nicht vom Kunden her“, sagt ein Kenner des Instituts.

Von den etwa 1800 Kundenbetreuern sollen etwa 800 für Unternehmenskunden zuständig sein, weitere 800 für institutionelle Investoren, und 200 für Banken.

Christian Sewing, der neue Vorstandschef der Deutschen Bank, hat das Geschäftsmodell des Geldhauses noch einmal angepasst, mit Einschnitten im Investmentbanking in den USA und in Asien sowie im Aktiengeschäft.

Einige Analysten wie Andrew Coombs von Citi glauben allerdings, dass das nicht ausreicht und Sewing die Investmentbank radikal verkleinern sollte mit einem Komplettrückzug aus den USA und aus dem Aktiengeschäft. Hoops sieht das Investmentbanking dagegen auf einem guten Weg.

Grafik

Die Investmentbanker der Deutschen Bank betreuen zwei große Kundengruppen: Klienten aus der Finanzszene wie Hedgefonds, Versicherungen, Pensionskassen, Fonds oder Banken, und die Finanzabteilungen von Unternehmen. Seit Jahren betont die Bank, dass sie stärker zu ihren Wurzeln als Unternehmerbank zurückkehren will.

Anders als andere Investmentbanken

Wie groß der Anteil der Unternehmenskunden an den Investmentbanking-Erträgen ist, will das Geldhaus aber nicht genau beziffern. „Wichtige Teile der Erträge aus dem Aktien- oder Anleihehandel kommen daher“, meint Hoops lediglich. Dem Vernehmen nach spielen Unternehmen aber eine ähnlich große Rolle wie die institutionellen Investoren, also Fonds, Pensionskassen und Versicherungen.

Das entspräche grob einem Drittel der Erträge, denn die institutionellen Kunden sorgten 2017 für etwa 4,5 Milliarden Euro von den insgesamt 14 Milliarden Euro Erträgen im Investmentbanking.

Das unterscheidet die Deutsche Bank aus Sicht von Hoops von anderen Investmentbanken: „Wir sind keine primär handelsgetriebene, sondern eine auf Unternehmen ausgerichtete Investmentbank.“ Die Interessen beider Kundengruppen unterscheiden sich: Unternehmen wollen sich häufig gegen Währungs- und Zinsschwankungen absichern, institutionelle Investoren mit ihren Anlageentscheidungen Geld verdienen.

Bislang waren Einheiten wie etwa der Zahlungsverkehr, Anleiheplatzierungen oder Aktienhandel jeweils für alle Kunden zuständig – und die Kunden wurden aus unterschiedlichen Einheiten heraus betreut.

Mit der neuen Vertriebsstruktur will die Bank nun verlorenen Boden gutmachen. Das ist auch nötig. Seit 2015 sind die Erträge im Investmentbanking um 25 Prozent gefallen. Ein wichtiger Einschnitt war die Krise im Herbst 2016, als eine drohende Horrorstrafe aus den USA bei vielen Kunden Zweifel am Fortbestand der Deutschen Bank weckte.

Verlorene Marktanteile

Mittlerweile hat die Bank die Erosion bei den Marktanteilen in den ihr wichtigen Bereichen bremsen können. Doch bislang tun sich die Frankfurter schwer, verlorenes Terrain wieder zurückzuerobern und die Erträge zu steigern.

Hoops sieht dennoch ermutigende Trends: Die Bank habe ihre Bilanzsumme in den vergangenen 15 Monaten „deutlich verkleinert“, weil sie sich aus einigen Bereichen zurückzog und Risikopositionen abbaute. „Trotzdem sind unsere Erträge fast unverändert geblieben“, betont Hoops. „Wir werden wieder zu unserer alten Stärke zurückfinden – aber mit anderen Schwerpunkten“.

Davor ist aber einiges zu tun. Seit Mai teilt er sich mit Louise Kitchen die Verantwortung für den globalen Vertrieb von Kapitalmarktprodukten. Kitchen ist für Unternehmenskunden zuständig, Hoops für die institutionellen Investoren. „Die Marktanteile, die wir nach den Ereignissen im Herbst 2016 verloren haben, stammten vor allem aus dem Geschäft mit institutionellen Investoren“, sagt er.

Niemand in der Bank rechnet damit, dass sich diese Erlöse komplett zurückerobern lassen, aber man hofft auf einen Teilerfolg. „Wir wollen die Erträge aus dem Geschäft mit Investorenkunden, um gut zehn Prozent steigern“, so Hoops. Im ersten Halbjahr habe die Bank bereits Marktanteile gewonnen – „vor allem in Asien und in Europa“. Auch bei Unternehmenskunden habe die Bank „den Ehrgeiz, in den nächsten Jahren zweistellig zu wachsen“.

Die Gunst der Kunden will er unter anderem mit neuen, zielgerichteten Dienstleistungen gewinnen. Bei den Vermögensverwaltern etwa sind die Abteilungen, die Investmentideen entwickeln, nicht mehr für die Ausführung einer Transaktion zuständig. „Mit dem Handelschef eines Asset-Managers sprechen wir also nicht mehr über die Marktentwicklung, sondern darüber, wie er seine Prozesskette optimieren kann“, erklärt Hoops.

Stärkere Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse

Das Entgelt für so eine Beratung könne sein, dass der Kunde die Systeme der Bank nutzt, um seine Order auszuführen. Das spült Provisionserträge in die Kasse. Den Unternehmenskunden will das Institut mehr Service aus einer Hand anbieten, „etwa indem wir im Zahlungsverkehr Zahlungen in unterschiedlichen Währungen anbieten, ohne dass unsere Kunden noch sämtliche lokale Fremdwährungskonten benötigen“.

Die stärkere Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden schlägt sich auch in den jüngsten Personalentscheidungen nieder. Mehrere Topjobs für die Betreuung von Firmenkunden haben Hoops und Co-Chefin Kitchen mit Managern ohne Investmentbank-Stallgeruch besetzt: Lothar Meenen etwa kümmert sich künftig europaweit um internationale Großkonzerne. Er hatte im Zahlungsverkehr Karriere gemacht.

Für eine kleine Sonderkonjunktur könnte der Ausstieg Großbritanniens aus der Euro-Zone sorgen. „Wir haben unsere Planung auf einen harten Brexit eingestellt“, sagt Hoops. „Die Umstellung der Systeme und die Migration der Kunden wird planmäßig im März 2019 abgeschlossen sein.“ Das wird aus seiner Sicht nicht überall pünktlich der Fall sein.

Vor allem kleine und mittelgroße Unternehmen und institutionelle Investoren könnten damit überfordert sein, rechtzeitig all ihre Bankverbindungen auf das Festland zu ziehen. Das werde dazu führen, dass ein relativ großer Teil der Realwirtschaft in Europa nach dem Brexit „auf deutlich weniger Bankpartner zurückgreifen kann“, betont Hoops. „Wir sehen den Brexit als Chance, Marktanteile zu gewinnen, und zwar über die gesamte Produkt- und Dienstleistungspalette hinweg.

Für unsere Kunden war einige Zeit nicht richtig klar, in welchen Produkten und Märkten wir bleiben wollen. Stefan Hoops, Co-Vertriebschef Kapitalmarktgeschäft

Doch die besten Ideen werden nicht viel helfen, wenn die Deutsche Bank nicht Ruhe in ihre Vertriebsmannschaft bekommt. Viele Kunden waren über die ständig wechselnden Kundenbetreuer verärgert. Die Fluktuation sei „zu hoch“ gewesen, räumt Hoops ein. „Für unsere Kunden war einige Zeit nicht richtig klar, in welchen Produkten und Märkten wir bleiben wollen. Das hatte Auswirkungen auf unser Geschäft.“

Hoops rechnet nicht mit Mitarbeiter-Flucht

Diese Unsicherheiten seien aber seit Herbst 2017 beseitigt. Mit Störfeuern durch den von der Bank eingeschlagenen Sparkurs rechnet er nicht: „Wir haben die Neuausrichtung bei den Kundenbetreuern bereits vollzogen, da ist nicht mit einem weiteren Abbau zu rechnen.“

Und auch mit größeren Fluchtbewegungen seiner Mitarbeiter rechnet er nicht. „Uns haben in diesem Jahr viel weniger Leute verlassen als in den beiden Jahren davor“, sagt er. Vor einer neuen Abwanderungswelle, etwa wegen zu niedriger Bonuszahlungen, hat er keine Angst. „Abhängig von der Geschäftsentwicklung wollen wir auch 2018 wettbewerbsfähige variable Vergütungen zahlen“, so Hoops.

Diese Aufgabe dürfte durch den Abgang zahlreicher höherrangiger Manager leichter geworden sein: Da sich der Bonuspool so auf weniger Mitarbeiter verteilt – und vor allem auf weniger Führungskräfte – hat die Bank mehr Spielraum bei der Verteilung der variablen Vergütung.

Die wichtigsten Neuigkeiten jeden Morgen in Ihrem Posteingang.
Startseite

Mehr zu: Finanzbranche - Deutsche Bank baut ihren Vertrieb im Kapitalmarktgeschäft um

0 Kommentare zu "Finanzbranche: Deutsche Bank baut ihren Vertrieb im Kapitalmarktgeschäft um "

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.