Kampf um Gleichberechtigung

Helena Morrissey kämpft darum, dass mehr Frauen in der Finanzbranche Fuß fassen können.

(Foto: Bloomberg)

Helena Morrissey im Interview „Es gibt keinen Mangel an weiblichen Talenten“

Die Londoner Fondsmanagerin ist eine Vorkämpferin für Gleichberechtigung in der Finanzbranche. Im Interview erklärt die neunfache Mutter, warum Frauen jetzt durchstarten sollten.
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LondonDer Schreibtisch von Helena Morrissey steht mitten im Großraumbüro beim Vermögensverwalter Legal and General Investment Management (LGIM). Die Leiterin des Geschäftsbereichs Personal Investing arbeitet am liebsten inmitten ihres Teams, das je zur Hälfte aus Männern und Frauen besteht. Ihr Chef Nigel Lawson habe fünf Töchter, sie selbst sechs, sagt die 52-Jährige. „Wir witzeln immer, dass wir nur aus Eigeninteresse für die Gleichberechtigung kämpfen.“

Frau Morrissey, die britische Regierung hat kürzlich Topmanager befragt, warum so wenige Frauen in den Führungsetagen sitzen. Es kamen Antworten wie „Wir haben schon eine Frau“ oder „Die guten Frauen sind alle schon weg“. Erkennen Sie diese Haltung wieder?
O ja. Das war vor einigen Jahren noch die Mehrheitsmeinung. Hinter den Türen der Boardrooms wurde die Tauglichkeit von Frauen offen angezweifelt. Heute sind solche Positionen in der Minderheit. Sie gelten als altmodisch. Aber man sollte sich keinen Illusionen hingeben: Es gibt sie immer noch, wie die Umfrage zeigt. Sie werden nur nicht mehr so deutlich ausgesprochen.

Sie selbst haben dieses Umdenken befördert. Vor acht Jahren haben Sie den „30-Prozent-Klub“ gegründet. Die Unterzeichner verpflichten sich dem Ziel, den Frauenanteil in ihren Verwaltungsräten auf 30 Prozent zu erhöhen.
Wir haben schon 200 Unterzeichner. Häufig hat es mit der persönlichen Erfahrung zu tun, eine Tochter kann Wunder wirken. Viele haben auch schlicht erkannt, wie bereichernd es ist, unterschiedliche Meinungen im Boardroom zu haben.

Ein Chairman eines großen Unternehmens hat Ihnen einmal vorgeworfen, mit dem 30-Prozent-Ziel die britische Wirtschaft zu zerstören ...
Wer hätte gedacht, dass ich das überhaupt kann? Mit dieser Ansicht war er schon damals ziemlich allein, aber es war unglaublich, dass er mir das ins Gesicht sagte. Er hat mir alle Gründe aufgezählt, warum Frauen nicht in Boards sitzen könnten. Hinterher hat er mir einen zweiseitigen Brief geschrieben, in dem er sich nicht wirklich entschuldigte, aber doch zu erkennen gab, dass er zu weit gegangen war.

Er hatte offenbar unser Gespräch einem anderen Chairman geschildert, der entsetzt reagiert hat. Ich sehe ihn immer noch auf Veranstaltungen, sitze manchmal neben ihm. Er tut so, als sei nichts passiert, aber ich glaube nicht, dass aus Saulus ein Paulus geworden ist.

Wie nah sind Sie dem 30-Prozent-Ziel?
Als wir 2010 anfingen, lag der Frauenanteil in den Boards der Firmen im Börsenindex FTSE-100 bei 12,5 Prozent und bei den FTSE-250-Firmen bei 7,8 Prozent. Jetzt sind wir bei 28,9 Prozent im FTSE-100 und bei 23,8 Prozent im FTSE-250. Nur noch zehn von 350 Boards sind rein männlich. Damals war es noch über die Hälfte.

Wäre eine gesetzliche Quote nicht effektiver? In den Dax-Aufsichtsräten ist das 30-Prozent-Ziel dank Quote schon erreicht ...
In Berlin wurde mir nach einem Vortrag mal erklärt, das mit der Freiwilligkeit sei ja ganz interessant, aber in Deutschland brauche man klare Regeln. In Großbritannien wäre eine Quote kontraproduktiv, weil sich die Unternehmen nicht gern etwas vorschreiben lassen. Sie würde zu einer Zweiteilung der Boards führen – in diejenigen, die etwas zu sagen haben, und diejenigen, die nur da sind, um die Quote zu erfüllen.

Wir haben den Ansatz „comply or explain“, das bedeutet, die Unternehmen müssen erklären, warum sie die Zielvorgabe verfehlt haben. Das ist ganz hilfreich, um die Köpfe und die Herzen zu gewinnen.

Können Sie mit dem Erreichten zufrieden sein?
Es geht auf mehreren Ebenen noch zu langsam voran. Bei den Vorstandsposten etwa liegt der Frauenanteil nur bei neun Prozent.

Aus dem Pool der Vorstände speisen sich gewöhnlich die Aufsichtsräte. Haben die Chairmen also recht, wenn sie sich über eine begrenzte Auswahl an Frauen beklagen?
Die Leute sind nicht kreativ genug. Ich werde ständig gefragt: Kennen Sie nicht eine gute Frau? Es gibt keinen Mangel an weiblichen Talenten in dieser Welt. Ich kenne Chairmen, die sagen zum Headhunter, es müsse nicht immer ein ehemaliger Vorstands- oder Finanzchef sein. Die legen ihr Netz weiter aus und fischen auch auf der Ebene darunter. Ich sage nicht, dass man bei der Qualität Abstriche machen soll, aber man kann nach anderen Kriterien suchen. Warum nicht mal eine Professorin?

Ihr Arbeitgeber LGIM verwaltet knapp eine Billion Pfund. Sie wollen künftig bei Hauptversammlungen jedem Chairman die Entlastung verweigern, dessen ‧Board nicht mindestens einen Frauenanteil von 25 Prozent hat.
Es sei denn, es gibt mildernde Umstände, wenn etwa eine Frau plötzlich aus gesundheitlichen Gründen ihr Mandat aufgeben musste. Sonst werden wir gegen die Entlastung stimmen. Das 25-Prozent-Ziel hatte eine Regierungskommission den Unternehmen bereits für 2015 gesetzt. Jetzt ist es 2018. Wir haben lange genug geredet, jetzt ist es Zeit zu handeln.

Die CEOs haben erkannt, dass die Gehaltslücke die Branche altmodisch aussehen lässt.

Die Vermögensverwaltung ist eine sehr männliche Branche, nur zehn Prozent der Fondsmanager sind Frauen. Sie waren 15 Jahre lang Vorstandschefin bei Newton Asset Management und haben den Frauenanteil deutlich erhöht. Ist es nur eine Frage des Willens?
Ein großer Anteil unserer Investmentprofis bei Newton waren Analysten, und darunter waren viele Frauen. Mit 28 Prozent lagen wir deutlich über dem Branchendurchschnitt. Es hat sicherlich geholfen, dass ich als weibliche Chefin viel über Gendergerechtigkeit und gleiche Bezahlung rede. Aber auch die Art des Arbeitens bei Newton hat geholfen: Wir hatten keine quantitativen Anlagestrategien, sondern viel Fundamentalanalyse, das zieht Frauen eher an.

Frauen interessieren sich nicht genug für Mathematik? Sie selbst haben ja auch Philosophie studiert ...
Ich hatte immerhin Mathe-Leistungskurs in der Schule, als einziges Mädchen in der Klasse. Aber es ist leider so: Es ist sehr schwer, Frauen für quantitative Anlagestrategien zu finden. Wenn Sie hier auf die Etage mit den Fondsmanagern gehen, sehen Sie vor allem Männer. In anderen Bereichen ist LGIM besser: Im Management-Ausschuss liegt der Frauenanteil bei 40 Prozent. In meinem Team ist das Verhältnis genau 50 zu 50. Man kann es schaffen.

Was würden Sie einer Frau empfehlen, um in Ihrer Branche aufzusteigen?
Es ist ein guter Zeitpunkt, eine Frau in der Vermögensverwaltung zu sein. Es gibt eine große Nachfrage nach mehr Vielfalt. Aber als Einsteigerin müssen Sie sich bewusst sein, dass noch nicht alle Probleme geregelt sind. Wenn Sie Diskriminierung erleben – oder „Frotzeleien“, wie die Jungs am Desk das gern nennen – oder wenn Sie schlechter bezahlt werden, müssen Sie den Mund aufmachen. Jetzt wird Ihnen auch zugehört.

Die Gehaltslücke zwischen Männern und Frauen ist in der Finanzbranche mit am höchsten. Dieses Jahr mussten erstmals alle britischen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern ihre Gender Pay Gap offenlegen. Wie sehr hat das geholfen?

Es ist ein Wendepunkt. Ich leite ein Gremium, das die Vielfalt in der Branche fördern soll. Es war nicht immer leicht, die Vorstandschefs für die Sitzungen zusammenzutrommeln. Sie sind nicht unwillig, aber es gab immer irgendwelche anderen Prioritäten. Seit es um die Veröffentlichung der Gender-Pay-Gap-Daten geht, platzt der Raum aus allen Nähten. Die Leute haben das Gefühl, dass wir eine Lösung finden müssen. Sie haben erkannt, dass die Gehaltslücke die Branche furchtbar altmodisch aussehen lässt.

Sie sind eine große Verfechterin neuer Arbeitsweisen, damit Männer und Frauen Familie und Beruf besser vereinbaren können. Was ist besonders wichtig?
Bei LGIM haben wir heute eine agile Organisation. Die wurde nicht entwickelt, um Frauen zu helfen. Sie wurde entwickelt, um produktiver zu sein. Die normale Arbeitswoche in meinem Team besteht jetzt aus vier Tagen im Büro und einem im Home‧office. Wer fünf Tage ins Büro kommen möchte, kann das tun. Wer drei Tage zu Hause oder an einem anderen Ort arbeiten möchte, kann das auch tun. Wir haben die Technologie, wir können miteinander über Skype reden, wir haben Regeln.

Dienstags und donnerstags soll jeder nach Möglichkeit im Büro sein, wenn wir unsere Teamsitzungen haben. Das finden die Männer genauso gut wie die Frauen. Ein Kollege spart an dem Home‧office-Tag drei Stunden Pendelei. Er arbeitet an dem Tag anderthalb Stunden mehr und kann anderthalb Stunden mit seinen Kindern verbringen.

Machen Sie als Chefin auch Homeoffice?
Normalerweise nicht. Jetzt im Sommer habe ich mir aber einen Tag pro Woche frei gehalten, weil meine Familie in den Ferien auf dem Land war und viele Mitarbeiter und Geschäftspartner im Urlaub waren. Ich habe meinen Terminplan geändert und die stille Arbeit zu Hause gemacht. Für Führungskräfte ist das Vier-Tage-Modell schwieriger, aber die Unternehmen haben bisher nur an der Oberfläche dessen gekratzt, was möglich ist.

Frau Morrissey, vielen Dank für das Interview

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