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Interview ING-Chef Ralph Hamers: „Wir denken auch über Zukäufe nach“

Der CEO der niederländischen ING-Gruppe spricht im Interview über neue Filialen in Deutschland, nachhaltiges Banking – und seine Gespräche mit der Commerzbank.
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Der Vorstandsvorsitzende der ING will auf dem deutschen Markt mit Firmenkunden wachsen. Quelle: Marko Priske für Handelsblatt
Ralph Hamers

Der Vorstandsvorsitzende der ING will auf dem deutschen Markt mit Firmenkunden wachsen.

(Foto: Marko Priske für Handelsblatt)

Der Chef der niederländischen Großbank ING, Ralph Hamers, äußert im Interview mit dem Handelsblatt Interesse an Zukäufen in Europa. „In ausgewählten Fällen denken wir auch über Zukäufe nach“, sagte Hamers.

„Zum Beispiel können wir spezialisierte Teams kaufen, die im Privatkundenkreditgeschäft stark sind. Besitzen Unternehmen eine Technik, die wir haben wollen, greifen wir ebenfalls zu“, so der Vorstandschef. Außerdem könnte die ING im Fall einer Bankenkonsolidierung zukaufen, um nicht an Größenvorteilen zu verlieren.

In Europa könnten grenzüberschreitende Fusionen „Kosten sparen und Synergien freisetzen. Und ING hätte auch die Technologie, um grenzüberschreitende Skaleneffekte zu erzielen“, sagte Hamers. Problematisch sei jedoch, dass die europäische Bankenunion nicht vervollständigt sei. Daher „findet die Konsolidierung vor allem innerhalb der Nationalstaaten statt“.

Zu seinem Flirt mit der Commerzbank, für die die ING im Frühjahr als Kaufinteressent galt, hält sich Hamers bedeckt. Mit Blick auf Commerzbank-Chef Martin Zielke sagte Hamers: „Mein Gegenüber bei der Bank hat meines Wissens bereits gesagt, dass wir zwei Treffen hatten.“ Ansonsten kommentiere er die Gespräche mit der Commerzbank nicht.

In Deutschland, wo ING das Ziel vor kurzem kassiert hat, bis Jahresende zehn Millionen Kunden anzuwerben, will Hamers weiter wachsen. Deutschland sei der wichtigste Markt für ING. Angreifen will die Bank unter anderem durch den Aufbau neuer Geschäftskunden-Filialen – ein Bruch mit dem bisherigen Digitalbank-Modell. „Der nächste Schritt ist, unser Angebot für Unternehmenskunden auszubauen. Hierzu haben wir Regionalbüros in Hamburg, Stuttgart, München, Essen, Frankfurt eröffnet, weitere werden folgen“, erklärte Hamers.

Die ING erwägt laut ihrem Vorstandschef, Geschäftsbeziehungen zu Kunden zu beenden, die nicht nachhaltig wirtschaften. „Auf uns allen lastet der Druck des Pariser Klimaabkommens“, so Hamers. „Haben wir den Eindruck, dass einzelne Kunden keine Nachhaltigkeitsfortschritte machen, können wir die Kundenbeziehung beenden. Zum Beispiel haben wir 2017 entschieden, keine Kohlekraftwerke mehr zu finanzieren“, sagte der ING-Chef. „Unternehmen, die mehr als fünf Prozent ihres Umsatzes mit der Kohleverstromung machen, sprechen wir an und überlegen gemeinsam, wie der Anteil bis 2025 auf unter fünf Prozent gesenkt werden kann. Ist das nicht möglich oder vom Kunden nicht gewünscht, beenden wir die Geschäftsbeziehung.“

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Hamers, die ING wurde als Interessent für die Commerzbank gehandelt. Lassen Sie uns über die Bankenkonsolidierung reden. Würden sie an einer Fusionsrunde teilnehmen?
Unsere Langfriststrategie basiert auf organischem Wachstum. ING versucht vor allem, Skaleneffekte zu heben, also eine relevante Größe zu erreichen. Hierfür setzen wir auf grenzüberschreitende Technologie und einfache Banking-Angebote. Wir fokussieren uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden, um zu wachsen, das ist unser Hauptansatz. In ausgewählten Fällen denken wir auch über Zukäufe nach. Zum Beispiel können wir spezialisierte Teams kaufen, die im Privatkundenkreditgeschäft stark sind. Besitzen Unternehmen eine Technik, die wir haben wollen, greifen wir ebenfalls zu. Und dann kann es noch einen dritten Grund geben, um über anorganisches Wachstum nachzudenken.

Der da wäre?
Wenn es in einem Markt zur Konsolidierung kommt und wir das Gefühl haben, durch organisches Wachstum keine ausreichenden Skaleneffekte zu erzielen, dann müssen wir unsere Strategie hinterfragen. Denn machen wir weiter wie bisher, sind wir im Zweifel nicht mehr wettbewerbsfähig. Schauen Sie sich Indien an: Hier hatten wir eine große Tochter. Doch als der Markt sich konsolidierte, haben wir sie in einen Merger mit einem anderen Institut eingebracht, Kotak Mahindra. Die erhaltenen Anteile haben wir dann Stück für Stück verkauft. Dasselbe überlegen wir derzeit in Thailand. ING ist dort eine große Bank, aber der Markt hat zu viele Wettbewerber und konsolidiert sich rasch. Allein mittels Technologie können wir nicht mithalten. Dann müssen wir ver- oder zukaufen.

Was bedeutet das für Europa?
Das Problem in Europa ist, dass die Bankenunion nicht vervollständigt ist. Das erschwert grenzüberschreitende Fusionen sehr. Diese könnten Kosten sparen und Synergien freisetzen. Und ING hätte auch die Technologie, um grenzüberschreitende Skaleneffekte zu erzielen. Aber weil die Bankenunion nicht vervollständigt ist, findet die Konsolidierung vor allem innerhalb der Nationalstaaten statt.

Aber die deutsche Commerzbank haben Sie sich schon angeschaut?
Mein Gegenüber bei der Bank hat meines Wissens bereits gesagt, dass wir zwei Treffen hatten.

Waren es denn interessante Gespräche mit Commerzbank-Chef Martin Zielke?
Bank-CEOs sprechen häufig miteinander. Wir treffen uns und tauschen uns über die Regulierung aus, über die Organisation unserer europäischen Interessenvertretung und über die Frage, wie wir mit manchen Herausforderungen umgehen. Wir sprechen dabei aber nicht über konkrete Fusionspläne, schon allein, weil wir das nicht dürfen. Zu schnell entstehen Gerüchte. Und wenn wir diese dann auch noch kommentieren, wird wild interpretiert. Daher sage ich immer: Ich kommentiere Gerüchte gar nicht. Und auch unsere Gespräche mit der Commerzbank nicht.

Also sind Sie an der Commerzbank nun nicht mehr interessiert?
Ich kommentiere Gerüchte nicht.

Die Regulierung am Finanzstandort Niederlande ist vergleichsweise strikt. Ist Amsterdam noch die richtige Heimat für ING?
Wir sind sehr glücklich mit unserem Hauptsitz. Ja, die Niederlande haben ihren Banken zusätzliche Auflagen gemacht. Aber das kann ich verstehen. In der Krise mussten die niederländischen Steuerzahler viele Banken retten, daher agiert der Staat nun deutlich vorsichtiger. Aber es gibt auch viele positive weiche Faktoren. In Kürze eröffnen wir unser neues Hauptquartier ‚Cumulus Park‘, für das wir viel politische Unterstützung in Amsterdam erhalten. Und die Attraktivität der Stadt hilft uns, junge, internationale, digitale Talente anzuziehen.

ING sieht sich als ein Vorreiter für Nachhaltigkeit. Ist das Thema ein vorübergehender Trend, oder die neue Normalität?
Der Nachhaltigkeitsgedanke wird nicht wieder verschwinden. Die ganze Gesellschaft diskutiert über das Thema, auch die Banken müssen Fortschritte machen. Unsere Kunden erwarten, dass wir unsere Geschäftsmodelle kritisch überprüfen. ING ist hier schon seit zehn Jahren engagiert. Wir fragen uns dauernd, wie können wir unseren Klimafußabdruck verringern oder Abfall reduzieren. Ich bin froh, dass das nun auch die anderen Marktteilnehmer aufgreifen. Auf uns allen lastet der Druck des Pariser Klimaabkommens.

Lassen Sie das auch die Kunden spüren? Gibt es Firmen, mit denen Sie nicht mehr zusammenarbeiten?
Wir versuchen, Kunden auf dem Weg, nachhaltiger zu werden, mitzunehmen. Dafür schauen wir uns verschiedene Sektoren an: unter anderem Energie, Automobilbau, Luftfahrt, Zement, Stahl, die Sektoren mit dem größten Fußabdruck. Dann prüfen wir, welche nachhaltigen Technologien es dort bereits gibt, welche noch kommen können. Und treten anschließend auf unsere Kunden zu. Wir glauben, dass sie mit neuen Techniken ihren Klimafußabdruck nachhaltig verringern können.

Und wenn dem nicht so ist?
Haben wir den Eindruck, dass einzelne Kunden keine Nachhaltigkeitsfortschritte machen, können wir die Kundenbeziehung beenden. Zum Beispiel haben wir 2017 entschieden, keine Kohlekraftwerke mehr zu finanzieren. Unternehmen, die mehr als fünf Prozent ihres Umsatzes mit der Kohleverstromung machen, sprechen wir an und überlegen gemeinsam, wie der Anteil bis 2025 auf unter fünf Prozent gesenkt werden kann. Ist das nicht möglich oder vom Kunden nicht gewünscht, beenden wir die Geschäftsbeziehung. Neue Kohlekraftwerke und -minen finanzieren wir schon jetzt nicht mehr. Eine Ausnahme gibt es: die Koksförderung. Nur Koks liefert die nötige Verbrennungshitze, die die Stahlindustrie braucht. Aber auch hier warten wir nur noch so lange, bis eine neue, bessere Technologie auf dem Markt ist.

Wie reagieren ihre Kunden auf den Druck?
Viele Kunden reagieren positiv. Natürlich gibt es auch Unternehmen, die wir mit unserer Entscheidung enttäuschen. Das müssen wir hinnehmen.

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