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Investmentbanking Warum die Deutsche Bank international scheiterte

Mit Zukäufen katapultierte sich das größte deutsche Institut in die Welt der angelsächsischen Investmentbanker. Doch die Risiken waren zu groß.
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Der Clash der Kulturen sollte das Frankfurter Institut teuer zu stehen kommen. Quelle: Bloomberg
Deutsche Bank in New York

Der Clash der Kulturen sollte das Frankfurter Institut teuer zu stehen kommen.

(Foto: Bloomberg)

New York, London In den guten alten Zeiten an der Wall Street war nichts unmöglich für die Deutsche Bank. 2007 heuert Anshu Jain mal eben die Rolling Stones für ein privates Konzert in der katalanischen Nationalgalerie in Barcelona an. 600 Mitarbeiter und Kunden waren dabei.

Jain, damals Leiter der Global-Markets-Abteilung und späterer Vorstandschef, kannte Frontmann Mick Jagger vom Cricket und machte das Ganze möglich. Medienberichten zufolge lag die Gage für den 80-minütigen Auftritt bei mehr als vier Millionen Dollar. Die legendäre Rockband unterbrach dafür sogar ihre Welt-Tournee.

Die Deutsche Bank hatte es geschafft. In wenigen Jahren war sie von einer zentraleuropäischen Universalbank zu einem Player an den angelsächsischen Finanzmärkten in New York und London geworden, spielte mit in der Liga von Goldman Sachs, Merrill Lynch und Lehman Brothers. „Wir haben damals zur Deutschen Bank aufgeschaut“, erinnert sich ein ehemaliger Aktienhändler, der erst bei Lehman arbeitete und nach der Pleite von Barclays übernommen wurde.

Heute sieht es anders aus. Insgesamt rund 16,6 Milliarden Dollar hat die Deutsche Bank für Strafen und außergerichtliche Vergleiche seit 2009 bezahlt, wie Berechnungen des Handelsblatts zeigen. Im gleichen Zeitraum musste die Bank ein Minus im Nettoergebnis von mehr als sechs Milliarden Euro hinnehmen. Aber solche Misslichkeiten gingen an einigen Investmentbankern und Händlern vorbei. Nach Berechnungen des Handelsblatts überwies die Deutsche Bank in der Zeitspanne insgesamt 16,2 Milliarden Euro an Erfolgsprämien.

Der Mann, der solche Märchen möglich machte, hieß Edson Mitchell, kurz „Ed“. Der gedrungene Mann, der meist charismatisch war, wenn er nicht gerade schlechte Laune hatte. Weil er bei Merrill Lynch nicht Chef werden konnte, verließ er 1995 die damals noch eigenständige Investmentbank, um das lukrative Geschäft rund um den Handel mit Aktien und Anleihen sowie der Beratung für Fusionen und Übernahmen und Börsengängen für Deutschlands größte Bank aufzubauen.

Den Grundstein für die internationale Expansion hatte die Deutsche Bank bereits zuvor gelegt: 1989 kaufte sie die ehrwürdige britische Investmentbank Morgan Grenfell. In ihrem Bestreben, aus der deutschen Provinz auszubrechen, nutzten die Frankfurter die neuen Freiheiten nach dem „Big Bang“.

Premierministerin Margaret Thatcher hatte die Londoner City für internationale Investoren geöffnet. Als paneuropäische Bank sei man nun bestens aufgestellt, die Vorteile des europäischen Binnenmarkts ab 1992 auszunutzen, erklärte der damalige Vorstandssprecher Alfred Herrhausen stolz.

Im Röckchen vors Gericht

Mit der Übernahme von Morgan Grenfell holte sich die Deutsche Bank den ersten Schwung angelsächsischer Händler und Fondsmanager ins Haus. Der Kulturwandel hatte begonnen, der erste große Skandal folgte 1996: Der Vermögensverwalter von Morgan Grenfell musste drei Fonds vom Handel aussetzen, weil der Star-Fondsmanager Peter Young mit riskanten Tech-Investitionen gegen die Auflagen verstoßen hatte.

Anleger gerieten in Panik, die Deutsche Bank feuerte mehrere Topmanager und blieb auf Verlusten von Hunderten Millionen Pfund sitzen. Young wurde später vor Gericht für schuldunfähig erklärt, nachdem er in einem Röckchen vor der Jury aufgetaucht war und von Stimmen in seinem Kopf geredet hatte.

Unterdessen trieb Mitchell den Umbau zur globalen Investmentbank systematisch voran. London sah er nur als den ersten Schritt. 1999 übernahmen die Frankfurter die US-Bank Bankers Trust für zehn Milliarden Dollar. Das Institut war keine reine Investmentbank, jedoch im Geschäft mit Krediten an ohnehin hochverschuldete Unternehmen, sogenannten Leveraged Loans, stark vertreten. Es galt als führend bei Zins- und Währungsderivaten – damals noch relativ neue Instrumente.

Für Mitchell konnte es nicht schnell genug gehen. Dass sich die Deutsche Bank das New Yorker Institut nur leisten konnte, weil dessen Aktienkurs aufgrund von Skandalen im Derivategeschäft so niedrig war – Nebensache. Doch könnten schon damals die Probleme gesät worden sein.

„Anfang der Neunzigerjahre begann sich die Kultur von Bankers Trust zu verändern“, erinnert sich Guy Moszkowski vom Analysehaus Autonomous. Die konservative Haltung wurde über Bord geworfen, wer große Wetten einging, konnte punkten. „Es wurde mehr und mehr eine Kultur des Risikos.“

Grafik

Das hatte in guten Zeiten seine Vorteile. Finanziell verzeichnete die Deutsche Bank nach der Übernahme schnell Erfolge. Der Konzerngewinn lag bei 801 Millionen Euro, 13 Prozent über dem Vorjahr. Die Eigenkapitalrendite vor Steuern lag bei 32,4 Prozent, ein Jahr zuvor waren es noch 22 Prozent. „Die Deutsche hat Sachen ausprobiert, einfach mal gemacht. Und wenn es genügend Nachfrage gab, dann wurden Dinge formalisiert. Heute würde man das agiles Management nennen“, erinnert sich ein ehemaliger Aktienhändler. Sein amerikanischer Arbeitgeber dagegen war behäbiger, wollte alles erst genau ausarbeiten, bis neue Produkte an den Markt gingen, auch wenn das manchmal sechs Monate dauerte. „Das war damals ganz schön frustrierend.“

Doch was viele in der Frankfurter Konzernzentrale anfangs nicht ahnten: Sie steuerten auf einen Clash der Kulturen zu, der sie teuer zu stehen kommen würde. „Wer damals in Deutschland für eine Bank arbeitete, der war seinem Arbeitgeber gegenüber loyal. Das war gar keine Frage“, sagt Professor Nils Ole Oermann, der Wirtschaftsethik in Lüneburg und Oxford lehrt.

Anders als die Kollegen in Frankfurt waren die Investmentbanker in London und New York vor allem darauf aus, ihren eigenen Bonus zu vergrößern. Loyal war man seinem Team gegenüber, dem man von Institution zu Institution folgt, immer dorthin, wo es die größeren Boni und das beste Gehalt gibt. Branchenkenner wählen gern den Vergleich zur Söldnermentalität. Man geht dorthin, wo es die beste Bezahlung gibt. Es konnte also immer nur ein Modell auf Zeit sein.

Die Chefs in der Frankfurter Zentrale ließen den selbstbewussten angelsächsischen Mitarbeitern freie Hand. Oermann fragte den damaligen Vorstandschef Rolf-E. Breuer, ob er immer genau verstanden habe, womit seine Investmentbanker die Profite erzielten. Breuers Antwort: Nein, nicht immer, und das müsse er auch nicht. Auch Josef Ackermann, der 2002 auf Breuer folgte, „hat gnadenlos alles schön gemalt“, erinnert sich ein Investmentbanker von der Konkurrenz. „Aber auch er hat nicht verstanden, was da passiert.“

Später stießen die Angelsachsen regelmäßig mit den Frankfurtern an, vor allem wenn es ums Geld ging, wie Oermann in seinem Buch erläutert. „Ich mach euch reich“, war der Lieblingssatz von Mitchell. Den richtete er jedoch nicht an den Vorstand oder die Aktionäre, sondern an sein Team, das er von Merrill Lynch mitgebracht hatte.

Allen voran Anshu Jain, dessen Mentor er war und der später zunächst die Investmentbank und später gemeinsam mit Jürgen Fitschen die gesamte Bank leitete. Ein Vorstand der Bank habe 1998 1,1 Millionen Mark verdient, schreibt Oermann. „Das entsprach weniger als zehn Prozent von dem, was Mitchell und später Jain in den besten Jahren inklusive aller Boni nach Hause trugen.“

Mitchell stürzte Ende 2000 mit seinem Privatflugzeug ab, nur wenige Monate nachdem er in den Vorstand eingezogen war. Doch den Grundstein für ein scheinbar erfolgreiches Wall-Street-Geschäft hatte er gelegt. In den Rankings konnte die Deutsche Bank zu den großen US-Banken aufschließen, die Bonus-Pools fielen manchmal sogar noch höher aus. Die Gewichte in der Bank hatten sich da längst verschoben. Wo die wahre Macht saß, zeigte sich jedes Jahr an zwei Zahlen: Der Chef der Investmentbanksparte in London verdiente stets mehr als der Vorstandschef in Frankfurt.

Mit den Übernahmen von Morgan Grenfell und Bankers Trust kamen die Frankfurter gerade zur rechten Zeit, denn im internationalen Finanzgeschäft war durch Deregulierung in den USA einiges in Bewegung geraten. „Die Deutsche Bank hatte damals das Potenzial, zum großen Gewinner zu werden“, so Moszkowski.

Schließlich gab es auch in Europa weitreichende Entwicklungen. Am 1. Januar 1999 wurde der Euro als Buchgeld eingeführt, drei Jahre später dann auch als Bargeld. „Eine Bank, die sowohl in Europa als auch in den USA ein starkes Geschäft hat, war da natürlich in einer sehr starken Position.“

Ein Kunde namens Trump

Die Deutsche Bank war nicht die einzige, die den angelsächsischen Markt für sich entdeckte. Die UBS übernahm 2000 den US-Broker und Vermögensverwalter Paine Webber für 10,8 Milliarden Dollar, wenige Wochen später kaufte die Credit Suisse die US-Investmentbank DLJ für 11,5 Milliarden Dollar.

Auf der Suche nach Neugeschäft trieb es die Deutsche Bank ins Risiko. Bestes Beispiel ist Donald Trump. Der New Yorker erhielt aus verschiedenen Geschäftsbereichen Kredite im Wert von über zwei Milliarden Dollar. Viele andere Banken hatten es längst abgelehnt, mit dem aufbrausenden und unzuverlässigen Immobilienentwickler Geschäfte zu machen. Trump sieht das anders, auf Twitter schrieb er am gestrigen Donnerstag: „Ich habe nicht mehrere Banken genutzt, weil ich nicht mehr Geld brauchte.“ Es wäre ein „Leichtes“ gewesen, mehr Geld aufzutreiben.

Sein Vermögen hatte Trump laut „New York Times“ einst mit drei Milliarden Dollar angegeben, Mitarbeiter der Bank kamen bei ihren Berechnungen aber auf nur 788 Millionen Dollar. Immer wieder floppten Trumps Projekte, in der Finanzkrise verklagte er die Frankfurter gar – und forderte drei Milliarden Dollar Schadensersatz, die Bank habe die Krise mitverursacht. Die Deutsche Bank klagte zurück, Trump zahle seine Kredite nicht. Das erstaunliche Ende: Sie einigten sich auf einen Vergleich und machten weiter Geschäfte miteinander.

Nach Mitchells Tod wurde Jain Chef der Abteilung Global Markets. Er machte die Investmentbank zur Gewinnmaschine. Ihr Beitrag stieg zwischen 2000 und 2010 von einem Viertel auf mehr als 80 Prozent des Gesamtergebnisses. Die Deutsche Bank sei zu einem „gigantischen Hedgefonds“ geworden, warnte der „Economist“ bereits 2004.

Teure Abendessen, Partys, Besuche im Strip-Club. Die Deutsche Bank wollte dazugehören und stand den anderen großen Finanzhäusern auch beim Geldausgeben in nichts nach. „Die Spesenkonten waren riesig, wie bei den anderen auch“, erinnert sich ein ehemaliger Investmentbanker, der damals für einen Konkurrenten gearbeitet hat. „Ein Abendessen mit Kunden konnte locker 3000 Pfund kosten.“

Die Aktienhändler luden sich zu einer Feier 2001 den Sänger Robbie Williams in den Londoner Equinox-Club ein, der sich gerade auf dem Höhepunkt seines Erfolgs als Solokünstler befand. Gefeiert wurde auch noch im Krisenjahr 2009. Die Weihnachtsfeier in New York war in der bekannten Rooftop-Bar an der 5th Avenue, mit direktem Blick auf das Empire State Building. Goldman Sachs dagegen hatte seine Weihnachtsfeier schon zum zweiten Mal in Folge abgesagt, auch, um negative Schlagzeilen zu vermeiden.

Die angelsächsischen Banker mit den großen Egos blieben immer ein Fremdkörper in der Bank. „Das Investmentbanking wurde nie wirklich integriert, weder auf der Personal- noch auf der Systemseite“, analysiert ein Konkurrent. „Bankers Trust und Morgan Grenfell waren Akquisitionen, die vor allem Individuen reicher gemacht haben, aber nicht notwendigerweise die Aktionäre.“

Oermann geht davon aus, dass Jain in seinen 15 Jahren bei der Bank 200 bis 500 Millionen Euro brutto an Gesamtvergütung inklusive Boni erhalten hat. Kritik an ihren hohen Gehältern pflegte Jain stets mit dem Spruch abzubürsten, sie alle könnten woanders das Doppelte verdienen.

Wachsende Probleme

Nach der Finanzkrise feierte sich die Deutsche Bank zunächst dafür, ohne Staatshilfe überlebt zu haben. Die Investmentbanker regierten weiterhin unangefochten. 2008 erhielt der Londoner Star-Händler Christian Bittar den höchsten Bonus der Firmengeschichte – 80 Millionen Euro. Der Geldmacher Jain wurde 2012 zum Vorstandschef befördert, ein klares Signal, dass die Stärke der Investmentbanker ungebrochen war.

Doch die Probleme traten bald mit umso größerer Macht zutage. Immer wieder geriet die Bank ins Visier der Staatsanwälte und musste Milliardenstrafen für alle möglichen Vergehen zahlen. Allein der Libor-Skandal um manipulierte Zinssätze kostete vier Milliarden Dollar an Strafzahlungen weltweit. Superverdiener Bittar sitzt inzwischen eine fünfjährige Haftstrafe ab und hat Berufsverbot. Er bekannte sich schuldig, den Euribor-Zinssatz mit manipuliert zu haben. Auch auf die Hälfte des 80 Millionen Euro schweren Bonus musste er verzichten.

Einen Kulturwandel hatte die Bank schon 2013 ausgerufen. Doch der kommt nur langsam. Noch im Februar 2018 musste der damalige Europa-Investmentbankchef Alasdair Warren den Mitarbeitern eine Standpauke wegen zu hoher Spesen halten. Einzelne Banker hatten 30.000 Euro im Jahr für Chauffeurfahrten abgerechnet.

Nun jedoch schlägt das Pendel zurück. Im Jahr 1989, als der Deutsche-Bank-Vorstand den Kauf von Morgan Grenfell beschloss, begann in Bielefeld ein junger Mann seine Banklehre. Während die Investmentbank immer mächtiger wurde, arbeitete Christian Sewing sich in der Privatkundenbank nach oben. Als es im vergangenen Jahr die Wahl zum CEO gab zwischen dem Investmentbankchef Markus Schenk und dem Privatkundenmann Sewing – da zog der Investmentbanker den Kürzeren.

Mitarbeit: Thomas Liegl, Thomas Jahn

Mehr: Die Deutsche Bank ist nicht allein. Auch andere Banken an der Wall Street und in Europa leiden unter einer Schwäche im einst so lukrativen Wertpapierhandel. Einige haben jedoch schneller reagiert.

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1 Kommentar zu "Investmentbanking : Warum die Deutsche Bank international scheiterte"

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  • HB:
    „Seit 2009 bezahlt die Deutsche Bank 16,6 Milliarden Dollar für Strafen und außergerichtliche Vergleiche,
    .. Im gleichen Zeitraum musste die Bank ein Minus im Nettoergebnis von mehr als sechs Milliarden Euro hinnehmen,
    .. und zahlte in der Zeitspanne insgesamt 16,2 Milliarden Euro an Erfolgsprämien.“

    Der Rest dieses hier sehr aufklärenden Artikels liest sich wie Franz Kafka für Aktionäre. Sie zahlten die Zeche mit 32,8 Mrd. Euro an Kapitalerhöhungen.

    Die Wurzel des Übels aber ist: Für mich die durchgehende Ohnmacht, Tatenlosigkeit und Unfähigkeit des Aufsichtsrates. In der fortlaufenden Fehleinschätzung dieses Gremiums liegt der Niedergang der Deutschen Bank. Der Aufsichtsrat hätte die Macht und die Pflicht solches zu verhindern und brauchte 10 Jahre um eine ordentliche Korrektur zuzulassen oder einzuleiten. Hier liegt die oberste Verantwortung und auch hier sollten die alten Zöpfe abgeschnitten werden.

    Danke für diesen Artikel.

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