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Philipp Gossow Deutsche Bank-Manager sieht im Privatkundengeschäft „schon heute eine kritische Größe“

Der Chef des Privatkundengeschäfts der Deutschen Bank erklärt im Interview, warum ihm Filialen wichtig sind und was er von der Postbank lernen kann.
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Im Privatkundengeschäft verwaltet die Bank knapp 500 Milliarden Euro. Quelle: dpa
Deutsche Bank

Im Privatkundengeschäft verwaltet die Bank knapp 500 Milliarden Euro.

(Foto: dpa)

Das Bankgeschäft mit deutschen Privatkunden gilt als hart umkämpft. Dennoch will der Leiter Privatkundengeschäft Deutschland der Deutschen Bank, Philipp Gossow, auf der Handelsblatt-Tagung Privatkundengeschäft nicht von einem halbleeren, sondern von einem halbvollen Glas sprechen. Sein Geschäft wachse, sagte Gossow – bei Einlagen und Krediten.

Die Commerzbank-Bereichsvorständin für Private Kunden, Sabine Schmittroth, füllt ihr Glas zu Beginn ihrer Präsentation sogar noch demonstrativ auf. Zu den Fusionsgesprächen ihrer beiden Häuser wollte allerdings keiner der beiden Stellung nehmen. Aus Sicht von Gossow hätte das deutsche Privatkundengeschäft auch ohne Fusion die nötige kritische Masse, wie er dem Handelsblatt im Anschluss erläuterte.

Herr Gossow, Deutsche Bank und Commerzbank reden über eine Fusion. Fehlt der Deutschen Bank im Privatkundengeschäft die kritische Masse, um Erfolg zu haben?
Wir haben mit der „Bank für Deutschland“ mit 20 Millionen Kunden, von denen 10 Millionen Online-Kunden sind, und mit knapp 500 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen schon heute eine kritische Größe.

Sie müssen ja ohnehin erst noch die Postbank integrieren. Wie stark belastet die Integration der Postbank das Alltagsgeschäft?
Das geschieht alles im Hintergrund in der IT und bei den Prozessen nach dem Motto „zwei Marken, eine Bank“. Die Beziehung zu unseren Kunden betrifft das nicht unmittelbar. Wir haben vor Kurzem die Produkt-Stammhäuser bestimmt, die die Verantwortung für eine Produktkategorie haben – und zwar über die Grenzen von Deutscher Bank und Postbank hinweg. Davon profitiere ich.

Inwiefern?
Die Kollegen, die für Baufinanzierung und Konsumentenkredite zuständig sind, sind zum Beispiel Kollegen, die das früher bereits für die Postbank gemacht haben. Ich kann nun sehen, wie die Preisstrategie und die Prozesse bei der Postbank aussehen – und das gibt mir viele gute Ideen, was wir besser machen können. Da sehe ich bereits die ersten Vorteile, wie wir mehr Geschäft machen können.

Auch ohne die Commerzbank befinden sich unter dem Dach der Deutschen Bank schon heute gleich mehrere Bank-Marken: Postbank, Deutsche Bank, Norisbank. Ist das nicht jetzt schon ein bisschen viel?
Eine Marke ist ein Kundenversprechen und eine Marke hat eine Daseinsberechtigung, wenn sie sich von den anderen Marken abgrenzt. Die Deutsche Bank steht für Beratungs-Kompetenz und für einen gewissen Status. Die Kunden der Postbank erwarten von der Marke Einfachheit und Erreichbarkeit. Insofern sind beide Marken gut abgegrenzt. Und die Norisbank steht als reine Digitalbank schon heute für sich.

Hätten auch noch mehr Marken eine Daseinsberechtigung unter dem Dach der Deutschen Bank?
Wenn sie ein eigenes Markenversprechen haben, könnte das theoretisch sein. Das sieht man ja beispielsweise an unserer Bausparkasse BHW.

Die Commerzbank setzt in ihrer Strategie stark auf ein Filialnetz aus 1000 Filialen. Bei der Deutschen Bank sind es deutlich weniger. Werden Bankfilialen überschätzt?
Die Bedeutung der Filiale ist nicht überschätzt. Sie ist der Anlaufpunkt für die Kunden, wenn sie den persönlichen Kontakt suchen – etwa wenn es um ein Beratungsgespräch geht. Eine große Baufinanzierung oder die Anlage eines ererbten Vermögens erledigt man nicht über einen Chatbot mit einem Start-up in Berlin, sondern am liebsten persönlich. Ich glaube sogar, dass die Qualität unserer Beratung in der Filiale ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu Mitbewerbern darstellt.

Wie wichtig sind Öffnungszeiten für das Geschäft?
Die Öffnungszeiten der Filiale sind begrenzt. Wir haben aber Beratungszentren, die den Kunden auch außerhalb der klassischen Öffnungszeiten zur Verfügung stehen, die telefonisch und künftig auch per Video erreichbar sind. Aber viele alltägliche Frage etwa zu Karten oder eine Lastschriftrückgabe kann der Kunde bei uns längst online erledigen. Dafür muss er nicht in die Filiale.

Will der Kunde gerne in die Filiale?
Wir stellen gerade fest, wenn wir Kunden die Möglichkeit geben, online oder mobil bestimmte einfache und administrative Dinge selbstständig zu erledigen, nimmt die Nachfrage nach solchen Dienstleistungen in der Filiale ab. Die Frage ist, ob der Kunde für alltägliche Fragen in die Filiale gehen möchte. Die Zahlen sprechen dafür, dass er das zunehmend digital erledigt. In die Filiale geht er aber dennoch auch weiterhin gerne dann, wenn der Sachverhalt komplexer wird und es um die wirklich bedeutsamen Themen geht. Kunden schätzen die persönliche Beziehung zu ihrem Berater sehr.

Man redet viel über den Einstieg der Bigtechs ins klassische Bankgeschäft. Hätten die das Potenzial, das Bankgeschäft aufzurollen?
Für die großen Technologiekonzerne gilt das Gleiche wie für die kleineren digitalen Angreifer. Digitale Angreifer wie Fintechs attackieren meist nur einen kleinen Teil der Wertschöpfungskette im Bankgeschäft. Sie können gar keine komplette Bank bauen und wollen das vermutlich auch gar nicht. Bei den Bigtechs dürfte das Problem sein, dass sie ein weltweit skalierbares Betriebsmodell haben. Die Regulierung von Bankgeschäften ist aber regional extrem unterschiedlich, selbst innerhalb Europas. Deshalb werden Bigtechs vermutlich eher davor zurückschrecken, sich diesen unterschiedlichen Regulierungen zu unterwerfen. Insofern glaube ich nicht, dass diese Bigtechs Banken als Ganzes angreifen werden. Auch sie werden sich daher eher auf einzelne Bestandteile der Wertschöpfungskette konzentrieren.

Reicht es nicht, dass viele neue Anbieter Teile der Wertschöpfungskette ins Visier nehmen, um Ihnen gehörig Erträge abzujagen? Wie profitabel kann Ihr Geschäft dann noch sein?
Es gibt Kunden, die nur wenige und einfache Bankdienstleistungen benötigen. Die werden sich den günstigsten und billigsten Anbieter suchen. Es gibt aber auch viele Kunden, die einen komplexeren Bedarf haben und eine Lösung über verschiedene Produkte hinweg benötigen. Und die wollen sicher nicht 15 verschiedene Anbieter haben, die nicht miteinander kommunizieren. Hier können wir die Vorteile einer Universalbank mit ganzheitlicher Beratung und Lösungen aus einer Hand ausspielen.

Haben sich die Margen etwa in der Baufinanzierung durch Plattformen wie Interhyp die Margen verringert haben?
Ja. Insbesondere bei Standardprodukten herrscht ein großer Margendruck. Aber gerade bei Baufinanzierungen, in der Vermögensanlage oder bei der Altersvorsorge haben die Kunden häufig einen komplexeren Bedarf, bei dem wir helfen können. Das ist ein anderes Wettbewerbsumfeld. Und viele Kunden schätzen die Beziehung zu ihrer Hausbank und ihrem Berater mehr als den letzten Basispunkt Marge.

Herr Gossow, vielen Dank für das Gespräch.

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