Frank Strauß

Der Postbank-Chef bereitet ein neues digitales Produkt vor. Er will Kunden eine digitale Geldbörse bieten.

(Foto: Katrin Binner für Handelsblatt)

Privatkundenvorstand Frank Strauß „Wir gründen ein eigenes Unternehmen“ – Deutsche Bank plant neues Digitalangebot

Der Privatkundenchef der Deutschen Bank bringt für ein neues Digitalangebot ein eigens dafür gegründetes Unternehmen an den Start – und er will die vernachlässigte Tochter Norisbank wieder stärker ins Rampenlicht rücken.
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FrankfurtDie Deutsche Bank geht mit einem neuen Digitalangebot an den Start, das vor allem junge Menschen ansprechen soll. Das kündigte der für das Privat- und Firmenkundengeschäft verantwortliche Vorstand Frank Strauß im Interview mit dem Handelsblatt an.

„Wir wollen noch viel häufiger die zentrale Anlaufstelle für alle Geldgeschäfte unserer Kunden sein. Deshalb brauchen wir ein Angebot, das näher an den täglichen Bedarf heranrückt, gerade auch bei jungen Menschen. Unser Produkt orientiert sich an der Grundidee einer mobile Wallet“, erläuterte Strauß.

Mit solchen digitalen Brieftaschen können Kunden unterschiedliche Bezahlsysteme und auch Bonus- und Rabattkarten oder Flugtickets und andere Dokumente hinterlegen und verwalten. „Dafür haben wir ein separates Unternehmen mit separater Geschäftsleitung gegründet, das unter einer eigenen Marke auftreten wird. Dieses Unternehmen wird keine Banklizenz haben und soll nach anderen Regeln spielen als eine regulierte Bank. Dadurch können wir schneller wachsen“, sagte der Vorstand.

Außerdem kündigte Strauß an, dass die Tochter Norisbank künftig einen größeren Stellenwert bei der Digitalisierung des größten heimischen Geldhauses erhalten solle. Mittelfristig solle die Tochter „eine ganz wesentliche Rolle“ bei der Vervollständigung der digitalen Geldbörse spielen. Die Deutsche Bank habe die Norisbank lange „etwas stiefmütterlich behandelt“, räumt Strauß ein, doch das werde sich ändern, „weil wir in unserem Portfolio ein aktives Direktbankangebot haben wollen“.

Auch zur Integration der Bonner Privatkundentochter Postbank kündigte Strauß Neuigkeiten an: „In Kürze werden wir die neuen Strukturen in der Zentrale vorstellen und diese dann im kommenden Jahr mit den Arbeitnehmervertretern verhandeln. 2019 werden wir zudem die Fusion der beiden Bausparkassen vollenden.“

Strauß will „eine einheitliche Verantwortung für die einzelnen Produktgruppen schaffen“. Ziel sei es, dass am Ende die Themen zur jeweiligen Marke passen. „Zum Beispiel wird sich das Wertpapiergeschäft eher an den Stärken der Deutschen Bank orientieren und das Ratenkreditgeschäft eher an denen der Postbank.“

Lesen Sie nachfolgend das vollständige Interview mit Frank Strauß

Eigentlich sollte Frank Strauß die Deutsche-Bank-Tochter Postbank auf einen Börsengang vorbereiten. Stattdessen organisiert er nun die volle Integration in den Mutterkonzern. Die Wende letztes Jahr scheint keine tieferen Spuren hinterlassen zu haben. Im Gespräch mit dem Handelsblatt wirkt der Ex-Eishockey-Profi ausgesprochen aufgeräumt.

Herr Strauß, der Aktienkurs ist auf ein Allzeittief gesackt, die Erträge fallen, muss man sich ernsthafte Sorgen um die Deutsche Bank machen?
Wieso? Natürlich sind wir mit dem Aktienkurs nicht zufrieden. Aber wir haben in den ersten neun Monaten geliefert, was wir versprochen haben: Wir haben angekündigt, einen Teil der DWS an die Börse zu bringen und die Postbank rechtlich mit dem Privatkundengeschäft der Deutschen Bank zu verschmelzen. Wir haben außerdem gesagt, dass wir in diesem  Jahr wohl wieder schwarze Zahlen schreiben und die Kosten auf 23 Milliarden Euro reduzieren. Auch da bin ich optimistisch. Der Einstieg des US-Hedgefonds Hudson Executive als neuer Großaktionär zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Doch beim neuen Banken-Stresstest zählte die Bank zu den anfälligsten Häusern ...
Im Vergleich zum vergangenen Jahr haben wir deutliche Fortschritte gemacht. Das Ergebnis des Stresstests zeigt: Wir sind absolut solide, müssen aber die Profitabilität stärken – daran arbeiten wir.

„Wir machen große Fortschritte bei der Digitalisierung.“ Quelle: katrin binner
Frank Strauß

„Wir machen große Fortschritte bei der Digitalisierung.“

(Foto: katrin binner)

Analysten sehen die Bank dagegen im Teufelskreis. So haben Sie Ihr Ertragsziel für dieses Jahr kassiert.
Ein Umbau vollzieht sich Schritt für Schritt. Das ist wie beim Fußball: Wenn man alles gleichzeitig macht, verdribbelt man sich. Aber wer will, sieht die Fortschritte, etwa bei der Beilegung der Rechtsstreitigkeiten, bei den Kosten und unserem Kapital. Oder nehmen Sie die Investmentbank. Natürlich verlieren wir Erträge in den Bereichen, die wir zurückschneiden. Aber wenn man die Geschäfte betrachtet, in denen wir bleiben wollen, dann haben wir teilweise sogar Marktanteile gewonnen. Bei der Beratung von Börsengängen oder im Finanzierungsgeschäft, dem sogenannten Leve‧raged Finance, sind wir besonders stark unterwegs.

Die Rendite auf das Eigenkapital ist trotzdem kaum wahrnehmbar ...
Ja, wir sind nicht zufrieden mit unserer Profitabilität. Im nächsten Schritt müssen wir uns darum kümmern, die Erträge und damit die Rendite wieder zu steigern, da haben wir noch einige Hausaufgaben zu erledigen.

Nehmen wir Ihren Bereich, das umkämpfte Privat- und Firmenkundengeschäft. Wie sollen da die Erträge steigen?
Wir fangen ja nicht bei null an. Bezogen auf das materielle Eigenkapital haben wir dieses Jahr eine Nachsteuerrendite von sechs bis sieben Prozent erreicht. Das ist von den angepeilten zehn Prozent nicht mehr so weit entfernt. Ich sehe gute Chancen, unser Ziel zu erreichen. Rechnet man Sondereffekte aus dem Vorjahr heraus, dann sind unsere Erträge übrigens auch im dritten Quartal 2018 um zwei Prozent gestiegen.

Mehr Ehrgeiz entwickeln Sie nicht?
Wir müssen natürlich auch auf der Ertragsseite weiter vorankommen. Im Kreditgeschäft und im Wertpapiergeschäft etwa sehen wir Chancen für uns. Eines unserer größten Wachstumsfelder ist außerdem das globale Wealth Management, das wir neu aufgestellt haben. Mittlerweile stellen wir in diesem Bereich wieder neue Kundenbetreuer ein, etwa in Amerika und Asien, aber auch in Europa.

Im Vergleich zu Rivalen wie Goldman Sachs, die in Auslandsmärkten mit neuer Onlinetochter angreifen, wirkt die Deutsche Bank da aber sehr bescheiden.
Wir machen große Fortschritte bei der Digitalisierung. Mehr als zehn Millionen Kunden nutzen unser Onlineangebot, im vergangenen Jahr wurden über eine Milliarde Euro an Ratenkrediten im Internet abgeschlossen. Und wir entwickeln uns weiter, noch im vierten Quartal werden wir ein neues Projekt starten.

Wie wird das aussehen?
Wir wollen noch viel häufiger die zentrale Anlaufstelle für alle Geldgeschäfte unserer Kunden sein. Deshalb brauchen wir ein Angebot, das näher an den täglichen Bedarf heranrückt, gerade auch bei jungen Menschen. Unser Produkt orientiert sich an der Grundidee einer mobilen Wallet.

Also einer Art digitaler Geldbörse, in der man klassischerweise diverse Bezahlsysteme und auch Bonus- und Rabattkarten hinterlegen und verwalten kann.
Für unser neues Angebot haben wir ein separates Unternehmen mit separater Geschäftsleitung gegründet, das unter einer eigenen Marke auftreten wird. Dieses Unternehmen wird keine Banklizenz haben und soll nach anderen Regeln spielen als eine regulierte Bank. Dadurch können wir schneller wachsen. Wir wollen ein ganzheitliches Angebot schaffen, das über klassische Bankdienstleistungen hinausgeht. Sehen Sie sich an, was gerade bei Google, Paypal und Mastercard geschehen ist …

…  Kunden können mit Paypal-Konto per Google Pay bezahlen, mithilfe einer digitalen Mastercard …
So etwas können wir auch, mit all den Produkten und Fähigkeiten, die wir als Bank haben. Für das neue Unternehmen haben wir eine Zahlungsdienste-Lizenz beantragt.

Wann kommen Sie mit dem Projekt an den Markt?
Dazu in Kürze mehr. Getestet wird die App bereits seit acht Wochen von 200 Mitarbeitern der Deutschen Bank. Im nächsten Schritt werden wir das Angebot dann für etwa 1.000 Kunden live schalten.

Warum so eine Probephase?
In der digitalen Welt ist es ja nicht unüblich, dass man ein Produkt schrittweise an den Markt bringt und es mithilfe der Rückmeldung der Kunden optimiert.

Wollen Sie Ihre Onlinebank Norisbank für das Projekt nutzen?
Absolut. Im ersten Schritt wird es auf der Plattform zwar keine Bankdienstleistung geben. Aber mittelfristig spielt die Norisbank eine ganz wesentliche Rolle, um die digitale Geldbörse zu vervollständigen. Die Norisbank ist lange etwas stiefmütterlich behandelt worden. Das wird sich ändern, weil wir in unserem Portfolio ein aktives Direktbankangebot haben wollen.

Bedeuten Ihre Ausbaupläne wirklich Investitionen oder bloß einen schicken Werbespot?
Am Ende zählt in der digitalen Welt das Produkt viel mehr als der Werbespot. Die Kernbereiche der Norisbank sind Konto und Ratenkredit. Unsere Digitalisierungsagenda besteht aus zwei Hauptsträngen: Zum einen geht es um die Transformation unserer klassischen Geschäftsfelder, zum anderen um die Eroberung neuer Zielgruppen und neuer Märkte. In diesem zweiten Strang sind die neue Plattform, die Norisbank und unsere Beteiligungen an digitalen Unternehmen angesiedelt.

Wer soll diesen Bereich leiten?
Markus Pertlwieser ist als Digitalchef der Sparte global für unseren Digitalisierungsfahrplan zuständig, über alle Marken hinweg. Die Digitalisierung der klassischen Felder verantwortet er gemeinsam mit den Geschäftsverantwortlichen, für die neuen Zielgruppen und Märkte ist er allein zuständig.

Sie wollen mit Ihren digitalen Angeboten gegen die Konkurrenz großer internationaler Unternehmen ankämpfen. Ist Ihr Fokus dafür nicht zu deutsch?
Unser Angebot rund um die neue Plattform werden wir schnell internationalisieren. Bei einem Digitalunternehmen ohne Banklizenz geht das schneller als im regulierten Bankenbereich. Deshalb sehen Sie ja so wenig von einer europäischen Konsolidierung unter Banken. Die Regulierung macht das kompliziert.

Ihr neues Digitalgeschäft macht nur einen geringen Anteil der Sparte aus. Und die ist doch sehr abhängig vom deutschen Markt, der sehr umkämpft ist.
Ich finde, dass wir uns den deutschen Markt zu schlecht reden. Nach der Integration der Postbank haben wir in vielen Produktbereichen einen Marktanteil von 20 Prozent, das reicht aus, um unsere Renditeziele zu erreichen. Und vergessen Sie nicht, dass wir uns entschieden haben, unser Privatkundengeschäft in Indien, Italien, Spanien und Belgien auszubauen. Etwa 40 bis 45 Prozent unserer Erträge kommen von dort sowie aus dem globalen Wealth Management.

Der Heimatmarkt bleibt aber schwierig. Brauchen Sie eine Fusion mit der Commerzbank, um Größenvorteile zu heben?
Wir glauben an Skaleneffekte, deshalb hat die Deutsche Bank ja letztlich die Postbank nicht verkauft. Ich verstehe, dass man gerne über eine innerdeutsche Konsolidierung redet, so viele Kandidaten sind ja nicht übrig. Aber es bleibt beim Grundverständnis unseres Vorstandes: Wir haben uns klare Ziele für 2018 und 2019 gesetzt, und die erfüllen wir jetzt erst mal.

Wie wahrscheinlich ist es, dass die Deutsche Bank in fünf bis sechs Jahren in Europa noch Single ist?
Für die Deutsche Bank ist es wichtig, eine Stellung zu erreichen, von der aus wir gut agieren können. Es wird Konsolidierung geben in Europa. Und da möchte die Deutsche Bank eine aktive Rolle spielen. Aber erst, wenn sie ihre Hausaufgaben gemacht hat.

Im Moment wäre die Bank bei jedem größeren internationalen Deal der Juniorpartner. Ist die Bank in ihrer geschwächten Verfassung in der Lage, genug Geld in die Digitalisierung zu investieren?
Im Bereich Privat- und Firmenkunden haben wir in den vergangenen drei Jahren jeweils dreistellige Millionenbeträge in die Digitalisierung investiert. Gemessen an unseren europäischen Konkurrenten, die im Privatkundengeschäft der richtige Vergleichsmaßstab sind, stehen wir damit ziemlich gut da. Außerdem kommt es nicht auf das Volumen an, sondern darauf, dass man in die richtigen Projekte investiert.

Die Bank verwendet sehr viel Geld, Zeit und Energie darauf, sich in Richtung digitales Ökosystem rund um das Thema Geld zu entwickeln. Hat sie mit ihrem Image dabei überhaupt eine Chance?
Ehrlich gesagt, wenn ich mit Kunden spreche, sehe ich dieses Problem überhaupt nicht. Bei Investoren müssen wir noch Überzeugungsarbeit leisten, aber die Kunden schätzen unsere Dienste nach wie vor sehr. Das sehen Sie zum Beispiel daran, dass in meinem Bereich das Kreditgeschäft in den ersten neun Monaten dieses Jahres um rund acht Milliarden Euro gewachsen ist.

Wie sieht es denn mit den Fortschritten bei der Integration der Postbank in den Konzern aus?
Wir kommen mit der Integration zügig voran. Die rechtliche Fusion ist abgeschlossen, die neue Filialstruktur der Postbank beschlossen und weitgehend umgesetzt, und um die Folgen der Integration gerade für die Mitarbeiter in der Zentrale abzufedern, haben wir ein Freiwilligenprogramm auf den Weg gebracht. Wir treffen alle Entscheidungen so wie geplant. Schon sehr bald werden wir über weitere Schritte informieren.

Das Ergebnis des Stresstests zeigt: Wir sind absolut solide, müssen aber die Profitabilität stärken. Frank Strauß

Worum wird es dabei genau gehen?
Wir passen die Organisation der beiden Zentralen an und bündeln Gemeinsamkeiten. Und wir werden eine ganzheitliche Digitalisierungsagenda haben. In Kürze werden wir die neuen Strukturen in der Zentrale vorstellen und diese dann im kommenden Jahr mit den Arbeitnehmervertretern verhandeln. 2019 werden wir zudem die Fusion der beiden Bausparkassen vollenden. Fünf Monate nach der rechtlichen Fusion haben wir bereits einen erheblichen Teil des Weges hinter uns.

Werden Sie doch bitte ein bisschen konkreter, was die künftige Arbeitsteilung angeht.
Unser Motto lautet: zwei Marken – eine Bank. Das heißt, wir werden Prozesse vereinheitlichen und eine einheitliche Verantwortung für die einzelnen Produktgruppen schaffen, aber dennoch werden die Kunden zwei unterschiedliche Marken erleben. Beide Institute haben ihre Stärken und können voneinander lernen. Unser Ziel ist es, dass am Ende die Themen zur jeweiligen Marke passen. Zum Beispiel wird sich das Wertpapiergeschäft eher an den Stärken der Deutschen Bank orientieren und das Ratenkreditgeschäft eher an denen der Postbank.

Und die Immobilienfinanzierung?
Das ist ein Geschäft, das beide Marken gut kennen. Die Deutsche Bank hat ihre Stärke eher auf der Kapitalanleger- und der Firmenkundenseite, die Postbank ist eher auf standardisierte Eigenheimfinanzierung ausgerichtet. Das ergänzt sich gut.

Wie viele Jobs wird die Integration am Ende kosten?
Wir haben nie eine Stellenzahl genannt. Ziel ist es, durch den Zusammenschluss 900 Millionen Euro an Synergien zu erreichen. Aber damit beginnen wir ja nicht erst jetzt. Wir haben im Privat- und Firmenkundengeschäft zuletzt jedes Jahr rund 1 500 Stellen abgebaut. Diesen kontinuierlichen Prozess werden wir fortsetzen, und natürlich gilt das Rahmenabkommen mit den Gewerkschaften, das betriebsbedingte Kündigungen ausschließt.

Trotzdem sind die Mitarbeiter nervös.
Natürlich sorgt eine Fusion in dieser Größenordnung für Unruhe. Aber wir liegen im Plan, und trotz der Integration der Postbank haben wir in den betroffenen Bereichen die niedrigste Fluktuation seit einigen Jahren.

Die Mitarbeiter mögen bleiben, die Investoren fliehen im Moment. Könnten Sie Anlegern guten Gewissens die Aktie der Deutschen Bank empfehlen?
Das dürfte ich rein rechtlich gar nicht. Lassen Sie mich die Frage anders beantworten: Ich bin persönlich davon überzeugt, dass der Weg, den wir eingeschlagen haben, zum Erfolg führen wird. Denn eine sehr exportgetriebene Wirtschaft wie unsere braucht eine Bank wie die Deutsche Bank, die Unternehmen weltweit begleiten kann und eine globale Sicht auf deren Vermögen hat.

Aber fällt Ihr Institut nicht immer mehr zurück? Selbst Konkurrenten, die mit ähnlichen Problemen kämpften, wie Credit Suisse und Barclays sind weiter.
Das ist wie bei einem Marathon, man muss sich auf sein eigenes Rennen konzentrieren und nicht auf die Konkurrenz schielen. Wir müssen unseren Weg gehen und Schritt für Schritt das umsetzen, was wir angekündigt haben.

Herr Strauß, vielen Dank für das Gespräch.

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2 Kommentare zu "Privatkundenvorstand Frank Strauß: „Wir gründen ein eigenes Unternehmen“ – Deutsche Bank plant neues Digitalangebot"

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  • Der Unterschied zwischen Google und der Deutschen Bank ist gewaltig. Frank Strauß hat einen innovationsfeindlichen Ansatz. Typisch Deutsche Bank halt. Wenn jemand von "Innovation" spricht und andererseits einen großen Wert auf "Kennzahlen" legt, dann hat er anscheinend wenig verstanden. Das Start-Up ist zum scheitern verurteilt. Würde sogar sehr gerne auf deren Niederlage wetten.

  • MaxBlue ist ja auch eine Online Bank und ein Tochterunternehmen der Deutschen Bank.
    Dann sollte der Vorstand die Norisbank und MaxBlue zusammenlegen und aus dieser Kooperation neue Produkte entwickeln, statt neue Firmen gründen.

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