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Quartalszahlen Die Deutsche Bank muss um Kunden und Mitarbeiter kämpfen

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Kernbank ist nicht ausreichend profitabel

Ausreichend profitabel wäre aber auch die Kernbank nicht. Die Aufwands-Ertrags-Relation der Kernbank lag im ersten Halbjahr bei 90 Prozent. Um einen Euro zu verdienen, gab die Bank also 90 Cent aus. „Das Update für das zweite Quartal illustriert, wie wichtig es für die Deutsche Bank ist, etwas zu tun“, schreibt Anke Reingen, Analystin bei der Bank RBC.

Für die Expertin bleibt die Umsetzung der Umbaupläne auf jeden Fall „das Schlüsselrisiko“ für die Bank. Und auch für Neil Wilson, den Chefanalysten des Brokers Markets.com, sind „noch viele Fragen offen über die Zukunft der Bank und ob der angekündigte Umbau Früchte tragen wird“. Die Entscheidung, sich aus dem Aktienhandel zurückzuziehen etwa, gilt als mutiges Experiment.

Viele Banker glauben, ohne Aktienhandel werde es schwer für die Bank, lukrative Mandate für Fusionsberatungen (M&A) oder Börsengänge zu gewinnen. Außerdem könnte die Bank auch Kunden in anderen Teilen des Investmentbankings verlieren. Wie schwierig es ist, hier den richtigen Schnitt zu finden, illustriert die Entscheidung der Bank, bestimmte Aktienpositionen, die vor zwei Wochen noch in die Abwicklungseinheit geschoben werden sollten, nun doch zu behalten.

Geschäfte mit Erträgen im Umfang von 550 Millionen Euro wanderten nun doch wieder zurück in die Kernbank, zeigt eine Präsentation. Das betraf Aktivitäten wie Eigenkapitaldienstleistungen für Unternehmen, zum Beispiel Aktienrückkaufprogramme oder bestimmte Formen von Derivategeschäften. Hätte das Institut diese Aktivitäten aufgegeben, hätte das unerwünschte Nebenwirkungen auf andere Geschäfte haben können, räumt die Bank ein.

Bedeutungsverlust

Zwar hat die Bank nur das Aktienhandelsgeschäft aufgegeben, doch auch im Vertrieb, also bei den Sales-Leuten, wurde gekürzt. „Wenn die Deutsche Bank ihre Handels- und in Teilen auch ihre Sales-Mitarbeiter reduziert, dann sinkt ihre Platzierungs- und Preissetzungskraft. Das kann ein Teufelskreis werden“, warnt Andreas Halin, Berater bei Global Mind Executive Search. Sinke die Preissetzungsmacht, dann könne es schwieriger werden, bei einem Börsengang oder einer Kapitalerhöhung zum Konsortialführer ernannt zu werden.

Im ersten Halbjahr etwa taucht das Geldhaus beim Finanzdatenanbieter Refinitiv nicht mehr unter den ersten zehn Adressen bei Fusionen und Übernahmen (M&A) in Deutschland auf – sondern erst auf Platz elf. „Im ersten und zweiten Quartal 2019 sind wir bei M&A nicht dort, wo wir sein wollen“, räumte Patrick Frowein, Co-Chef für Corporate Finance im deutschsprachigen Raum vor Kurzem ein.

In der Corporate-Finance-Sparte lief es im zweiten Quartal insgesamt nicht sonderlich gut: Mit Aktien- und Anleiheplatzierungen sowie der Fusionsberatung nahm die Bank 30 Prozent weniger ein als im Vorjahresquartal. „Es gibt keinen Automatismus mehr wie vor zehn oder 15 Jahren, dass die Deutsche Bank bei M&A- Deals dabei sein muss“, meint ein Frankfurter Berater.

Sewing teilt Optimismus

Die Zuständigkeiten hätten bei der Bank zu oft gewechselt. Mittlerweile bemüht sich das Institut aber um mehr Stabilität. Bei den Corporate-Finance-Bankern in Europa verzeichnete es in den vergangenen 24 Monaten nur vier hochrangige Abgänge, das ist im Branchenvergleich ein guter Wert. Froweins oberster Chef, Christian Sewing, teilt den Optimismus seines Corporate-Finance-Manns.

Seit der Ankündigung der neuen Strategie habe die Bank acht Mandate für Aktientransaktionen gewonnen. „Auch das stimmt mich zuversichtlich, dass wir in der Investmentbank unsere Erträge stabilisieren können“, schreibt Sewing in einer Botschaft an die Mitarbeiter. Doch genau das ist einer der neuralgischen Punkten, bei denen die Bank noch jede Menge Überzeugungsarbeit zu leisten hat.

Mehr: Gründe für die Krise des Geldhauses sind das Tohuwabohu im Vorstand und die mangelhafte Problemanalyse – ein Ende ist noch nicht in Sicht.

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