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Serie: Die Zukunft der Finanzbranche Kleine Teams übernehmen das Sagen in der Finanzwelt

Erste Banken wie die ING und die Commerzbank arbeiten in agilen Strukturen. Sie hoffen, auf diese Weise besser mit der Digitalisierung Schritt zu halten.
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Kleine Gruppen arbeiten selbstbestimmt, aber vernetzt.
Teamarbeit bei der Commerzbank

Kleine Gruppen arbeiten selbstbestimmt, aber vernetzt.

Frankfurt Auf ein eigenes Büro muss Nick Jue seit anderthalb Jahren verzichten. Der Chef der Onlinebank ING Deutschland teilt mit seinen vier Vorstandskollegen einen Schreibtisch in einem Großraumbüro. Er hat es selbst so gewollt: Die Wände auf der Vorstandsetage wurden symbolträchtig eingerissen – als Zeichen dafür, dass die ING ihre gesamte Organisation per September komplett auf agiles Arbeiten umstellt.

Für die rund 4000 Mitarbeiter der ING Deutschland, die zum niederländischen Bankkonzern ING gehört, ändert sich dabei sehr viel mehr als nur das Ambiente ihrer Büros. Agiles Arbeiten bedeutet, dass die Hierarchien über den Haufen geworfen werden und Mitarbeiter sich in kleineren, wendigen Teams – und neuen Rollen wiederfinden. Die ING schrieb alle Führungspositionen – bis auf die Vorstandsposten – neu aus.

Der Begrifft „Agilität“ stammt aus der Softwareentwicklung. Als Vorbild für die Anwendung agiler Methoden gelten die Streamingdienste Spotify und Netflix. Aber auch immer mehr andere Firmen wollen durch eine neue Arbeitsorganisation flexibler reagieren, zum Beispiel auf neue Kundenwünsche oder neuen Wettbewerb oder allgemein gesprochen: auf die Digitalisierung. Banken stehen besonders dabei unter Druck.

Für die Organisation heißt das grob gesagt: Statt Projekte bis ins Detail von oben vorzugeben und durchzuplanen, sollen kleine Teams, besetzt mit unterschiedlichen Experten, in kleinen Schritten, dafür aber kreativer und schneller zum Ziel kommen – wie Mini-Start-ups. Die untereinander vernetzten Teams arbeiten selbstbestimmt und holen zwischendurch Rückmeldung von Kunden ein, um Fehler rasch zu korrigieren.

Die ING führt zwei Gründe für die Umstellung an. „Erstens haben wir festgestellt, dass wir durch die Größe, die die Bank inzwischen erreicht hat, schwerfällig geworden waren. Wir haben uns immer mehr von dem Ansatz, dass man einfach mal etwas umsetzen kann, entfernt“, sagt Laura Wirtz, die in ihrer neuen Funktion den Titel „Lead Center of Expertise Strategy & Business Development“ (früher Strategiechefin) trägt. Zweitens sei der Wettbewerb durch die Finanz-Start-ups noch stärker geworden.

Heute haben alle Mitarbeiter typische Funktionen einer agilen Struktur, in sogenannten Tribes zu einzelnen Geschäftsfeldern, die wiederum in Squads, sozusagen Teams, unterteilt sind. In diesen Squads finden sich ganz unterschiedliche Mitarbeiter zusammen – Produkt- und Marketingexperten, Softwareentwickler, alle natürlich mit Funktionen aus der agilen Arbeitswelt, etwa „Product Owner“ und „Datenanalysten“. Parallel dazu gibt es „Center of Expertise“.

Transparenz ist Teil von agilen Methoden

So dürfte es künftig in vielen Unternehmen aussehen. Thomas Hess, Wirtschaftsprofessor an der Ludwig-Maximilians-Universität München, hält agile Methoden für „mehr als einen aktuellen Modetrend“: Sie brächten Praktiken und Denkweisen mit, die bei der digitalen Transformation sehr wichtig seien. Zudem würde sich die Anwendung agiler Methoden in verschiedenen Branchen zunehmend bewähren. Als bekannte Beispiele gelten der Technikkonzern Bosch und der Versandhändler Otto.

Und die Commerzbank, neben der ING der Vorreiter beim agilen Arbeiten in der deutschen Finanzbranche. Seit Juli arbeiten 5000 der insgesamt 10.000 Mitarbeiter in der Zentrale nach agilen Methoden. „Wir sind überzeugt, dass Banken heute wie Tech-Unternehmen arbeiten müssen“, sagt Aleksandar Jeremic. „Das heißt kurze Innovationszyklen und hohe Umsetzungsgeschwindigkeit. Es war uns von Anfang an klar, dass das in den klassischen Strukturen nicht funktioniert“, so Jeremic, zuständig für das Campus-Management – mit „Campus“ ist ein Bürogebäude gemeint, in dem 1000 Mitarbeiter bereits seit 2016 agil arbeiten.

Dazu gehört Inga Krämer, Cluster Lead Ratenkredit – wobei bei der Commerzbank mit „Cluster“ ungefähr das gemeint ist, was beispielsweise bei der ING „Tribe“ heißt: Man versuche, möglichst zeitig festzustellen, wenn etwas nicht vorangehe – und die Blockade auch rasch zu lösen, erklärt sie den Vorteil der neuen Arbeitsweise. „Früher gab es in solchen Fällen ein langes E-Mail-Pingpong, wo es eher um die Suche nach dem Verantwortlichen als um die Suche nach der Lösung ging.“

Zudem wird transparent gemacht, wer woran gerade arbeitet – und wie weit er damit ist. Auf einem „Task Bord“, das eine ganze Wand im Großraumbüro in Krämers Cluster einnimmt, geben die Mitarbeiter selbst an, mit welchen Aufgaben sie wie weit sind. Auch mehr Transparenz ist Teil von agilen Methoden.

Andere Banken dürften genau verfolgen, wie der Umbau bei ING und Commerzbank läuft. „Wir rechnen damit, dass viele weitere Unternehmen künftig verstärkt agile Methoden anwenden werden“, sagt Christian Tölkes, Leiter Technologieberatung für Finanzdienstleister bei Accenture.

So stellt beispielsweise auch die Hanseatic Bank, an der Otto Anteile hält, auf agile Methoden um. Der IT-Dienstleister der Volksbanken, Fiducia GAD, hat sich ebenfalls entschieden, mehr Aufgaben und Projekte entsprechend anzupacken.

Agil passt nicht überall

Doch es gibt Hürden: Die Umstellung ist aufwendig. Zudem will nicht jeder nach agilen Methoden arbeiten, sondern lieber klare Anweisungen umsetzen. Tölkes zufolge stelle sich für viele Mitarbeiter die Frage, „wer letztlich ihr Chef ist und woran sie gemessen werden“.

Schlimmstenfalls geht der Start agiler Methoden sogar nach hinten los: „Es kommt darauf an, wie und wozu Unternehmen agile Methoden einsetzen. Es kann auch dazu führen, dass Mitarbeiter eher stärker gesteuert werden, als dass sie mehr Freiheiten haben“, sagt Norbert Huchler, Arbeitssoziologe am ISF München. Agile Methoden würden nicht zu allen Tätigkeiten passen.

Bei der ING sorgte der Umbau, der vor gut einem Jahr begann, auch für Unmut. Laut einer Mitarbeiterumfrage vom vergangenen Oktober sackte die „Gesamtzufriedenheit“ deutlich auf 57 Prozent ab, wie der Newsletter „Finanz-Szene“ berichtete. Die Bank erklärt das in ihrem Geschäftsbericht 2018 „insbesondere durch den laufenden Transformationsprozess“.

Ein ING-Sprecher gesteht denn auch ein, dass die Transformation zuletzt für Unsicherheit gesorgt habe. Beim Umbau von ING-Einheiten in anderen Ländern sei das ähnlich gewesen, die Zufriedenheitswerte hätten sich bald erholt. Zudem habe man bewusst einen relativ kurzen Zeitraum dafür gewählt, um Ungewissheit und Arbeiten in uneinheitlichen Strukturen so gering wie möglich zu halten.

Manchmal hängen Mitarbeiter aber auch an den alten Strukturen – oder konkret an ihren bisherigen Titeln. Die Commerzbank musste deshalb einen Kompromiss machen: In ihrem Campus arbeiten alle IT-Experten als „Engineers“. „Da es im Team keine hierarchischen Strukturen gibt, sind Titel eigentlich egal.

Aber wir haben unterschätzt, wie wichtig das Thema für viele Menschen ist“, sagt Jeremic. „Wer es unbedingt will, kann seinen Titel in Klammern auf seinen Visitenkarten oder E-Mail-Signaturen weiterführen.“ Veränderung brauche Zeit, „und wir wollen keinen Unmut erzeugen, sondern Aufbruchsstimmung“.

Mehr: Der Hackerangriff auf Capital One zeigt: Wenn Banken so schnell und agil sein wollen wie Start-ups, passieren Fehler. Sie sollen Agilität nicht über alles stellen, fordert Handelsblatt-Redakteur Christof Kerkmann.

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