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Stefan Ermisch Wie der HSH-Chef die privatisierte Bank in ihre neue Zukunft führen will

Die HSH Nordbank ist als erste Landesbank vollständig in private Hände übergegangen. Im Interview erklärt der Vorstandschef, wie er die Bank sanieren will.
Update: 28.11.2018 - 17:27 Uhr 1 Kommentar
Der Chef der HSH Nordbank sieht die Privatisierung der Landesbank als ein wichtiges industriepolitisches Signal. Quelle: picture alliance / Daniel Bockwo
Stefan Ermisch

Der Chef der HSH Nordbank sieht die Privatisierung der Landesbank als ein wichtiges industriepolitisches Signal.

(Foto: picture alliance / Daniel Bockwo)

FrankfurtDie als erste deutsche Landesbank am Mittwoch privatisierte HSH Nordbank steht vor einer zwei Jahre langen Schrumpfkur. Das Geldhaus werde innerhalb recht kurzer Zeit deutlich schlanker dastehen, sagt Vorstandschef Stefan Ermisch im Gespräch mit dem Handelsblatt.

„Es werden etliche Aufgaben nicht mehr nötig sein, und die Abbaubank wird es nicht mehr geben. Wir werden außerdem nicht profitable Randaktivitäten beenden, wie beispielsweise die opportunistische Handelsfinanzierung; und es werden Stellen wegfallen, weil wir eine kleinere und weniger komplexe Organisation sein werden“, so Ermisch.

Er kündigt an, die Bilanzsumme des ab Februar als Hamburg Commercial Bank firmierenden Instituts von derzeit 61 Milliarden Euro auf rund 55 Milliarden Euro zu verringern. Außerdem werde eine der drei Führungsebenen unter dem Vorstand wegfallen. Die Abteilungs- und Teamleiter würden zu einer Managementstufe zusammengefasst. Auch werde es nicht mehr zwei Zentralen in Kiel und Hamburg geben.

„Wir werden in Zukunft nur noch ein Hauptquartier haben, und das ist Hamburg. Kiel wollen wir künftig als Verwaltungsstandort nutzen.“ Schon im kommenden Jahr will die Bank laut Ermisch wieder einen Gewinn erzielen. Für das laufende Jahr hatte das Geldhaus nach früheren Angaben ohne Berücksichtigung möglicher Sondereffekte einen Verlust von 100 Millionen Euro erwartet.

Nach Angaben aus Finanzkreisen soll die Stellenzahl der Bank von derzeit rund 1700 mittelfristig auf unter 1000 sinken. Ermisch wollte das nicht kommentieren. Bis Ende 2020 werde die Bank aber den Umbau im Wesentlichen umgesetzt haben, kündigt er an. Er selbst wolle der Bank noch bis Ende 2021 erhalten bleiben. „Ich gehe davon aus, dass ich noch etwa drei Jahre in der Bank bleiben werde.“ Falls sein Vertrag das ermögliche, wolle er sich auch persönlich an der Bank beteiligen.

Die HSH Nordbank hatte sich in der Finanzkrise mit Schiffkrediten verspekuliert und musste vom Staat gerettet werden. Die Länder Hamburg und Schleswig-Holstein mussten das Geldhaus auf Geheiß der EU-Kommission verkaufen. Am Mittwoch wurde der eine Milliarde Euro schwere Verkauf an eine Investorengruppe rund um die US-Fonds Cerberus und J.C. Flowers endgültig besiegelt.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Ermisch, seit Mittwoch ist die HSH in privaten Händen. Wie fühlt es sich an, derjenige zu sein, der das Ende einer Landesbank besiegelt?
Gut, weil es gleichzeitig auch die Geburtsstunde einer neuen Bank ist. Und ich freue mich, dass jetzt eine neue Zeitrechnung beginnt.

Es ist die erste Privatisierung einer Landesbank. Ist das eine Zeitenwende für den Bankenmarkt?
Das ist schon ein industriepolitisches Signal. Es sollte auch andere dazu anregen, eine vernünftige Aktionärsstruktur zu schaffen.

Sie erwarten also, dass es Nachahmer geben wird?
Wenn man das europäische Wettbewerbsrecht liest, erkennt man schnell, dass öffentlich-rechtliche Eigentümer keine richtigen Aktionäre mehr sind. Immer wenn sie als Kapitalgeber gefordert sind, dürfen sie nicht helfen. Daher rechne ich damit, dass in Zukunft weitere öffentlich-rechtliche Banken privatisiert werden.

Braucht Deutschland überhaupt noch Landesbanken?
Man braucht Geschäftsbanken wie die unsere. Wir haben eine tolle Industriestruktur in Deutschland und relativ dazu einen schwachen Bankensektor. Das passt nicht zusammen. Wir müssen wieder erkennen, dass eine starke Realwirtschaft auch starke Banken braucht und andersherum. Und dafür ist es besser, mehr privates Geld in der Bankbranche zu haben als staatliches.

Im Klartext heißt das doch, dass Landesbanken überflüssig sind.
Ich will da niemandem ins Gewissen reden. Hier in Norddeutschland benötigen wir jedenfalls eine gute Geschäftsbank – und das muss keine Landesbank sein.

Aber warum braucht es dann eine Hamburg Commercial Bank? Diese Rolle können doch auch andere große Privatbanken einnehmen.
Diese Region hat einen gewissen Stolz. Für den Unternehmer hier macht es einen Riesenunterschied, ob er mit einem ‧Vorstand auf Augenhöhe eine Geschäftsbeziehung aufbauen kann oder ob er mit einem Filialleiter eines großen Hauses spricht.

Sie hatten einen deutschen Namen für die HSH präferiert. Warum heißt sie jetzt Hamburg Commercial Bank, ist das den US-Eignern geschuldet?
Nein, das ist für mich ein deutscher Name. Wir sind die Geschäftsbank: Commercial Banking ist nun mal das, was wir machen. Mir gefällt der Name wirklich gut, und das Wort Hamburg vermittelt Gravität und Bedeutung für Norddeutschland.

Wie wird die künftige Strategie der Hamburg Commercial Bank aussehen?
Wir werden weiter auf unseren bisherigen Grundfesten aufbauen. Wir sind im gewerblichen Immobiliengeschäft und auch bei Energie und Infrastruktur sehr gut, im Unternehmenskreditgeschäft sind wir ordentlich unterwegs. Letzteres ist allerdings hart umkämpft, weshalb wir uns derzeit eher zurückhalten. Ich sehe den dort tobenden Preiskampf mit großer Sorge. Wir machen da nicht mit, wir wollen nicht auf Teufel komm raus untermargige Kredite vergeben.

Was ist mit dem Schiffsgeschäft, das die HSH einst an den Rand der Pleite gebracht hat?
Die Bank und damit die bisherigen Eigentümer haben in diesem Bereich eine unglaubliche Rechnung bezahlt für verheerende Fehler, die weit in der Vergangenheit zurückliegen. Aber wir haben das Thema mit Unterstützung der Länder bereinigt. Und jetzt stehen wir dieser Branche auch in Deutschland gern wieder zur Verfügung, solange sie bereit ist, unsere Bedingungen zu akzeptieren.

Die da wären?
Wir müssen die Kredite zurückbezahlt bekommen und eine faire Gewinnmarge dafür erhalten, das ist die Grundvoraussetzung. Konzeptionell gehören wir im Shipping zu den starken Anbietern und sind deshalb etwa in Griechenland und Asien erfolgreich unterwegs.

Werden Sie ohne die Fesseln der EU-Auflagen wieder stärker ins Ausland expandieren?
Ja, das werden wir angehen, wenn auch ganz behutsam. Unser internationales Kreditbuch wollen wir wieder aufbauen, beispielsweise im europäischen gewerblichen Immobiliengeschäft und in der Projektfinanzierung, Stichwort Erneuerbare Energien und Infrastruktur. Aber wir werden da keine großen Sprünge machen.

Landesbanken haben sich mit dem Auslandsgeschäft in der Finanzkrise ja auch ordentlich die Finger verbrannt.
Den Fehler werden wir als private Geschäftsbank nicht machen, da können Sie sicher sein.

Wie viel kleiner wird die Bank noch werden?
Schon noch ein gutes Stück. Unsere Bilanzsumme von derzeit 61 Milliarden Euro wollen wir bald auf rund 55 Milliarden Euro verkleinern. Zudem hatten wir eine riesige Bugwelle an Liquidität, die wir behutsam noch weiter abbauen werden. Aber viel wichtiger ist etwas anderes.

Was denn?
In Deutschland vergeben einige Banken nur deshalb zu viele schwachmargige Kredite, weil sie eben kaum Kontrolle über ihre Kosten haben. Wir müssen die Kosten in den Griff bekommen und werden das jetzt sehr konzentriert angehen.

Und wie viele Stellen fallen dabei weg?
Es werden etliche Aufgaben nicht mehr nötig sein, und die Abbaubank wird es nicht mehr geben. Wir werden außerdem nichtprofitable Randaktivitäten beenden, wie beispielsweise die opportunistische Handelsfinanzierung; und es werden Stellen wegfallen, weil wir eine kleinere und weniger komplexe Organisation sein werden. Die Bank wird innerhalb einer recht kurzen Zeit deutlich schlanker dastehen.

Werden auch Führungspositionen wegfallen?
Ja, es entfällt eine der drei Führungsebenen unter dem Vorstand, indem wir die Abteilungs- und die Teamleiter zusammenlegen.

Benötigt die Bank noch zwei Hauptstandorte?
Jeder weiß, dass zwei Zentralen ökonomisch keinen Sinn ergeben. Daher werden wir in Zukunft nur noch ein Hauptquartier haben, und das ist Hamburg. Kiel wollen wir künftig als Verwaltungsstandort nutzen, beispielsweise für die IT und für Operations, also Einheiten, die das direkte Kundengeschäft unterstützen.

Dieses Jahr werden Sie operativ noch defizitär sein. Werden Sie im kommenden Jahr wieder Gewinne machen?
Ja, wir wollen 2019 wieder einen Gewinn erzielen.

Wie lang wird die Sanierung dauern?
Wir werden die Bank jetzt so schnell wie möglich auf Rendite und Effizienz trimmen. Das bedeutet, dass wir den Umbau im Wesentlichen bis Ende 2020 umgesetzt haben werden.

Was hat das Desaster HSH den Steuerzahler eigentlich gekostet?
Nach meiner Schätzung zwischen acht und neun Milliarden Euro. Aber wir dürfen nicht vergessen, dass nahezu jede Bank in Europa nach der Finanzkrise zwei- oder dreimal das Kapital erhöht hat. Und vielleicht haben wir alle in den nächsten Jahren die Chance, unsere Strukturen zu verbessern und die Profitabilität zu erhöhen. Das geht aber nur mit Schweiß und Tränen – und nicht nach dem Motto „Augen zu und durch“ oder mit einem „Weiter so!“. Wir müssen alle unsere Hausaufgaben machen.

Beteiligungsfonds sind Besitzer auf Zeit. Was wäre in einigen Jahren aus Ihrer Sicht die bevorzugte Variante für den Ausstieg? Ein Börsengang?
Die Haltedauer wird wohl mindestens drei bis fünf Jahre betragen. Ich könnte mir schon gut vorstellen, dass danach ein Börsengang ein kluger Weg wäre, um die nächste Phase der Bank einzuleiten. Aber ich kann mir auch alles andere vorstellen.

Wie sieht es mit Ihren eigenen Plänen aus? Ihr Vertrag ist im Frühjahr um ein Jahr verlängert worden, um den Verkauf über die Bühne zu bringen. Was passiert danach?
Ich gehe davon aus, dass ich noch etwa drei Jahre in der Bank bleiben werde.

Werden Sie sich an der neuen Bank beteiligen?
Falls mein Vertrag eine solche Option vorsieht, würde ich es gern machen.

Sie haben ziemlich viel mitgemacht im Bankgeschäft. War 2018 dennoch das stressigste Jahr Ihrer Karriere?
Wahrscheinlich ja. Der Druck auf den Vorstand war enorm, und wir haben alle für das eine Ziel gekämpft, den Verkauf zum Erfolg zu bringen.

Trotz allem Stress haben Sie es geschafft, sich im Oktober zum Vizepräsidenten des deutschen Snowboard-Verbands wählen zu lassen. Warum?
Ich bin mit vielen Leistungssportlern befreundet. Und so wurde ich gefragt, ob ich ihnen nicht ein bisschen helfen kann. Der Snowboard-Sport hat in Deutschland immer noch den Charakter einer Randsportart, aber in Asien und den USA ist es längst die beliebteste Schneesportart. Eine ganz andere Welt, aber ich mache es sehr gern.

Fahren Sie denn selbst Snowboard?
Ich bin Skifahrer. Snowboard zu fahren traue ich mich nicht.

Herr Ermisch, vielen Dank für das Interview.

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1 Kommentar zu "Stefan Ermisch: Wie der HSH-Chef die privatisierte Bank in ihre neue Zukunft führen will"

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  • Weil größenwahnsinnige, unfähige Leute die Bank an die Wand fuhren, muß wieder einmal der Steuerzahler
    für alles geradestehen und die verursachenden Bänker erhalten noch eine Abfindung . Hier hört mein
    Verständnis für den Rechtsstaat völlig auf - absolut traurig.

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