Gastkommentar: Das Kreiskrankenhaus stirbt aus
Stephan Balling und Björn Maier lehren in Mannheim an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg im Bereich BWL-Gesundheitswesen und soziale Einrichtungen. Für ihre Konzeptstudie „Ein kommunaler Krankenhauskonzern“ untersuchten sie im Auftrag des Klinikberatungsunternehmens Consus Clinicmanagement die Zukunftsfähigkeit von Einzelkrankenhäusern.
Vor allem auf dem Land gibt es noch viele kleine Krankenhäuser, die sich nicht in Verbünden oder überregionalen Strukturen organisieren. Dort ist ein kleines Team von IT-Fachleuten für die zentrale Datensicherung zuständig. Ein Geschäftsführer verfügt über das Budget des Hauses, und Fachärzte der Inneren Medizin und der Chirurgie versorgen in wenigen Abteilungen die Patienten. Die Digitalisierungsreife ist aufgrund geringer Finanzmittel oft mangelhaft. Damit ist das Haus schlecht für die Zukunft gerüstet.
Dabei stehen die Zeichen im Rahmen der digitalen Transformation des Gesundheitswesens auf Veränderung. Kleine Häuser tun gut daran, Kooperationen einzugehen. Einige kommunale Kliniken machen bereits vor, wie es geht. Dabei organisiert sich ein Verbund von mehreren kommunalen Häusern um einen Maximalversorger herum.
Maximalversorger mit mehr als 1.000 Betten sind vorteilhafte Partner für kleine Häuser, weil sie über spezialisiertere Mitarbeiter und mehr Budget verfügen. Bei Personalengpässen kann das Personal rotieren. Neue Technologien werden für alle eingekauft, so wird Geld eingespart. In einer digitalisierten Zukunft können telemedizinische Lösungen regelhaft eingesetzt werden, so könnte etwa ein erfahrener Intensivmediziner die Kollegen eines kleinen Krankenhauses bei komplizierten Patienten beraten.
Private und frei-gemeinnützige Kliniken sind in Verbundstrukturen
Bei kleinen frei-gemeinnützigen und privaten Krankenhäusern ist der Prozess der Verbundbildung bereits deutlich weiter fortgeschritten als bei den kommunalen Häusern. Hierbei wird bei einigen Krankenhäusern christlicher Träger ein Finanzierungsmodell gewählt, bei dem die Anteile mehrheitlich abgegeben werden.
Bei Agaplesion bringen evangelische Ortskirchen ihr Krankenhaus als GmbH in die als gemeinnützige Aktiengesellschaft (gAG) firmierende Holding ein. 40 Prozent der Anteile bleiben vor Ort, 60 Prozent erhält die gAG, die im Gegenzug dem ursprünglichen Eigentümer Agaplesion-Aktien überträgt. Ähnlich agiert die katholische Klinikgruppe Alexianer.
Ein solches Finanzierungsmodell wäre auch für kommunale Häuser denkbar. Sie könnten sich zu einem öffentlich-rechtlichen Krankenhauskonzern im Gewand einer gAG zusammenschließen. Dadurch könnte ein Krankenhausbetreiber regionale Besonderheiten bei der Steuerung des Hauses berücksichtigen. Gleichzeitig werden finanzielle, technische und personelle Ressourcen durch die Verbundstruktur gebündelt.
Solch eine Struktur im kommunalen Sektor sollte sich von unten nach oben bilden. Das heißt, ein öffentlich-rechtlicher Krankenhauskonzern muss sukzessive wachsen. Es wäre möglich, die Kooperation zunächst auf einzelne Segmente zu beschränken. Die Sparkassen haben in den vergangenen Jahren gezeigt, wie ein kommunales Unternehmen eine zentrale IT-Struktur aufbauen kann. Ebenso wie kleine kommunale Häuser handeln auch die Sparkassenfilialen unabhängig voneinander. Für eine gemeinsame IT-Infrastruktur mehrerer Krankenhäuser kommt eine Genossenschaftslösung oder eine schuldrechtliche Konstruktion infrage.
Das kommunale Krankenhaus hat verschiedene Möglichkeiten, Kooperationen einzugehen. Der Einsatz innovativer Technologien wird dabei zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor in den nächsten Jahren. Wenn ein kommunales Haus bereit ist, Kapazitäten zu bündeln, profitiert es. Bleibt es isoliert, wird es die digitale Transformation nicht überstehen.
Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.