Was aus dem Immobilienfinanzierer Deutsche Hypo werden soll, stand über mehr als drei Jahre in den Sternen. Lange schien die Konzernmutter NordLB, die wegen ihrer Schiffskredite in Schieflage geraten war, einen Verkauf zu präferieren. Diverse Male stand die Deutsche Hypo im Schaufenster. Zwischenzeitlich wurde auch eine Fusion mit dem Wettbewerber Berlin Hyp, ebenfalls in Sparkassenhand, erwogen. Schlussendlich entschied sich die NordLB für eine dritte Variante: die Integration in den Konzern.

Ende 2020 wurde die Entscheidung verkündet. Und die ist endgültig und unumstößlich, versichert NordLB-Chef Thomas Bürkle im Gespräch mit Handelsblatt Inside Real Estate.

Herr Bürkle, die Überlegungen, was Sie mit der Deutschen Hypo anstellen wollen, glichen in den vergangenen Jahren einer Achterbahnfahrt. Ist der aktuelle Beschluss, die Bank mit der NordLB zu fusionieren, in Stein gemeißelt?

Thomas Bürkle: Der Entschluss wurde gemeinsam mit unseren Trägern, den Ländern Niedersachsen, Sachsen-Anhalt sowie den Sparkassen gefasst und daran wird sich auch nichts mehr ändern. Sie mögen das vielleicht als Achterbahnfahrt empfunden haben, für uns folgten die Überlegungen aber einer inneren Logik. Wir wollen die Konzernstrukturen vereinfachen und verschlanken, die Vollintegration der Deutschen Hypo steht in einer Linie mit diesem Ziel. Zudem erhalten wir die Kompetenz für das Geschäftsfeld gewerbliche Immobilienfinanzierung und die Marke Deutsche Hypo.

Ist das nicht inkonsequent, die Bank im NordLB Konzern aufgehen zu lassen, aber nach außen, gegenüber den Immobilienkunden, mit einer anderen Marke aufzutreten?

Im Gegenteil: Das ist sehr konsequent. Die Marke ist das, was die Kunden gewöhnt sind, das Gesicht der Bank. Daran ändert sich nichts, die Kundenbetreuer bleiben dieselben. Hinter dem Vorhang werden wir dagegen Prozesse vereinfachen.

An welchen Stellen genau?

Wenn Sie zwei Banklizenzen haben, bedeutet das einen hohen Aufwand, weil Sie Doppelstrukturen haben, zum Beispiel bei Revision, Recht und Compliance. Das bringt aber keinen zusätzlichen Mehrwert für das Kundengeschäft. Das geht also deutlich einfacher. Der Verzicht auf eine zusätzliche Banklizenz bringt erhebliche Kostensynergien, ohne dass die Qualität der Kundenbetreuung leidet.

Werden Sie auch im Vorstand der Deutschen Hypo aufräumen?

Der Vorstand der Deutsche Hypo hat gute Arbeit gemacht, insofern gibt es da nichts „aufzuräumen“. Ich kann Ihnen versichern, dass es auch künftig eine kompetente Leitung des Geschäftsfelds geben wird. Entscheidungen sind aber noch nicht getroffen worden.

Vor ein paar Jahren, als Sie selbst noch Vorstandsvorsitzender der Immobilienbank waren, haben Sie sie als Ertragsperle bezeichnet. Würden Sie das heute auch noch tun?

Ja, absolut. Ich würde sogar noch einen weiteren Begriff verwenden: Lieblingstochter. Die Deutsche Hypo hat sich in den vergangenen Jahren blendend entwickelt, sicherlich auch auf Basis einer guten Immobilienkonjunktur. Die Bank zeichnet sich durch eine hohe Kompetenz in ihrem Geschäftsbereich aus und dadurch, dass sie risikoseitig mit Augenmaß vorgeht.

Wie ist die Deutsche Hypo durch das Krisenjahr 2020 gekommen?

Das Neugeschäft summierte sich auf 2,3 Milliarden Euro. Das ist Corona-induziert etwas weniger als im Vorjahr, aber damit sind wir sehr zufrieden. Das Ergebnis wird ebenfalls gut ausfallen, und auch die Risikoseite ist in Ordnung.

Für Immobilienbanken könnte das böse Erwachen erst 2021 kommen. Wird es dann auch bei Ihrer „Ertragsperle“ schmerzhaft werden?

Nein, davon gehe ich nicht aus. Das Kreditportfolio der Deutschen Hypo hat eine hohe Qualität. Ich sehe nicht, dass irgendwo eine unmittelbare Gefahr in Verzug ist. Es ist aber natürlich immer die Frage, wie lange die Krise und der Lockdown noch anhalten werden. Da muss man vor allem auf die von der Pandemie besonders betroffenen Bereiche, also Hotels, Einzelhandel sowie Büros, sehr sorgfältig schauen. Aber aus heutiger Sicht ist nicht erkennbar, dass es dort zu signifikanten Einzelwertberichtungen kommen wird. Bisher gab es jedenfalls keine.

Wenn das Geschäft so robust und ertragreich ist: Was hat dann dagegengesprochen, die Bank wie bisher weiterzuführen?

Unterhalb der Schwelle der Vollintegration ist schon vorher einiges passiert. Es gibt einen Beherrschungsvertrag, und das Risikomanagement wird bereits aus der NordLB heraus gesteuert. Jetzt gehen wir diesen Weg zu Ende. Wir behalten die Deutsche Hypo als Kompetenzzentrum und benötigen keine zweite Banklizenz. Dadurch ergeben sich deutliche Kostensynergien im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich jährlich.

Sie hätten die Bank ja auch verkaufen können.

Das kam für uns nicht infrage. Die gewerbliche Immobilienfinanzierung ist ein wichtiges Geschäftsfeld, auf das wir auf keinen Fall verzichten wollen. Vor drei Jahren waren die Verkaufsüberlegungen aus einer völlig anderen Situation heraus geboren, weil damals noch keine Kapitalerhöhung zur Diskussion stand. Es gab den Auftrag von unseren Trägern, dass wir alle Optionen prüfen sollten. Jetzt ist das Kapitalthema vom Tisch, es geht nun um die Frage, wie wir uns richtig im Markt positionieren und gleichzeitig Synergien im Konzern nutzen. Die Vollintegration ist da die sinnvollste Lösung.

Gab es überhaupt ernsthafte Kaufinteressenten?

Natürlich gab es Kaufangebote. Aber ein Verkauf hätte die Aufgabe eines wichtigen Geschäftsfelds bedeutet, für einen möglicherweise recht überschaubaren Einmaleffekt. In dieser Abwägung bin ich nach wie vor davon überzeugt, dass es richtig war, die Deutsche Hypo zu behalten.

Inwieweit hat die Pandemie Ihre Überlegungen und die finale Entscheidung beeinflusst?
Gar nicht.

Aus dem Umfeld der Deutschen Hypo werden Befürchtungen laut, die Bank könnte das gleiche Schicksal ereilen wie die Bremer Landesbank. Auch da sollten die Standorte und die Marke erhalten werden und nun ist von der Bank im Grunde nichts mehr übrig.

Wichtig ist, dass wir hier nicht Äpfel mit Birnen vergleichen. Die Bremer Landesbank war in einer ganz schwierigen Situation. Die Übernahme war alternativlos. Das ist bei der Deutschen Hypo nicht der Fall. Wir übernehmen sie aus freien Stücken aus Optimierungsgesichtspunkten. Es gibt keine Überschneidungen beim operativen Geschäft. Das war bei der Bremer Landesbank anders. Sie war so etwas wie die NordLB in Klein. Deshalb war es hier zwingend notwendig, dass wir eine Bereinigung vorgenommen haben.

Also ist die Integration der Bremer Landesbank keine Blaupause für die Deutsche Hypo?
Nein, ganz klar nein. Die Deutsche Hypo wird integriert als Rechtseinheit. Aber sie ist und bleibt das Kompetenzzentrum für die gewerbliche Immobilienfinanzierung. Auch die Vertriebsstandorte bleiben erhalten. Es gibt keine Pläne, hier irgendwas zu reduzieren.

Aber beim Personal werden Sie den Rotstift ansetzen. Gibt es eine Zielmarke, auf die die Belegschaft schrumpfen soll?

Um konkrete Zahlen zu nennen, ist es noch zu früh. Zurzeit hat die Bank eine Stärke von rund 350 Mitarbeiterkapazitäten. Die Bank ist seit Jahren effizient aufgestellt und hat eine ordentliche Kostenstruktur. Wir werden noch hier und da Arrondierungen vornehmen, aber es wird nicht zu einem großen Abbauprogramm kommen.

In der Nord/LB gibt es ein Portfolio mit kommunalen Wohnungskrediten sowie einen Darlehensbestand mit Sozialimmobilien von der Bremer Landesbank. Was geschieht mit diesen Einheiten nach der Fusion?

Die fachliche Führung und Kompetenzführung des gewerblichen Immobilienfinanzierungsgeschäfts werden bei der Mannschaft der Deutschen Hypo liegen. Die Finanzierung der Wohnungswirtschaft, die wir aus unserem Magdeburger Standort heraus steuern, wird damit nicht zusammengeführt. Dieses Portfolio, das zurzeit 2,7 Milliarden Euro umfasst, ist auf Abbau gestellt.

Auf einen Schlag oder wollen Sie das auf lange Frist auslaufen lassen?

Das soll in jedem Fall marktschonend erfolgen. Wir sind hierzu in Gesprächen mit den Sparkassen vor Ort. Ich möchte an dieser Stelle aber betonen, dass wir unter der Marke Deutsche Hypo weiterhin in der Finanzierung des Wohnungsbaus aktiv sein werden.

Werden Sie eine Umschichtung des Kreditportfolios vornehmen? Weniger Hotels und Einzelhandel und dafür mehr Wohnen, Logistik und vielleicht auch so was wie Rechenzentren?
Sicherlich werden wir uns die zuletzt genannten Nutzungsarten genau anschauen und prüfen, welche Wachstumschancen sich ergeben. Und bei Hotel- und Einzelhandelsimmobilien werden wir sorgfältig analysieren, was davon nach vorn trägt und was nicht. Es ist aber nicht so, dass wir hier völlig umsteuern werden. Dazu gibt es keine Veranlassung, es gibt keine schlechten Portfolios.

Was heißt das für die Gesamtsteuerung des Portfolios? Werden Sie die Bank schrumpfen?

In der Pandemie gilt umso mehr der Grundsatz Qualität vor Quantität. Das heißt aber nicht, dass wir das Neugeschäft auf null gestellt haben. Im Gegenteil: Wir gehen davon aus, dass wir 2021 vielleicht sogar etwas über dem Volumen von 2020 landen werden. Das Vorjahresneugeschäft erreichen sollten wir aber auf jeden Fall.

Wie sieht es beim Ertrag aus?

Wir sind natürlich immer auf der Suche nach Möglichkeiten Ertragswachstum zu erzeugen. Die Bilanz soll aber insgesamt kleiner werden. Die Beteiligung von Investoren bei Finanzierungen ist deshalb ein wichtiges Thema. Da ist die Deutsche Hypo schon gut unterwegs. Das Ziel ist, das granulare Portfolio beizubehalten und keine ganz großen Tickets zu nehmen.

Immobilienbanken scheinen eine aussterbende Spezies zu sein. Hypo Real Estate, Eurohypo, Westimmo, Allgemeine Hypothekenbank Rheinboden, Düsseldorfer Hypothekenbank – alle wurden in den vergangenen Jahren geschluckt oder restrukturiert. Sie werden eine weitere vom Markt nehmen. Warum haben es die Spezialfinanzierer so schwer?

Sie sagen es ja schon: Es handelt sich um Spezialfinanzierer. Wenn Sie ein Monoliner sind, hängt das Wohl und Wehe an einer einzigen Assetklasse. Das ist ein relativ hohes Risiko. In den letzten zehn Jahren sind Immobilien sehr gut gelaufen, insbesondere in Deutschland. Da ist keine Bank in Schwierigkeiten geraten, die sich auf den deutschen Markt fokussiert hat. Wenn es Probleme gab, dann kamen die meistens irgendwo anders her.

Wichtig ist, dass die Ertragssäulen einer Bank einigermaßen ausgewogen sind. Bei der NordLB sind dies neben Immobilien die Firmenkunden, Privatkunden und Spezialfinanzierungen wie erneuerbare Energien. Deswegen haben wir ein solides Geschäftsmodell. In der Vergangenheit hatten wir diesen Grundsatz leider verletzt und zu viel auf die Assetklasse Schiffe gesetzt.

Herr Bürkle, vielen Dank für das Interview. Die Fragen stellte Nicolas Katzung