Arbeitsmarkt 2012: Bewerber verzweifelt gesucht

Starten Sie jede Verhandlung mit einer Agenda. Auch und vor allem eine kurze und unstrittige Agenda ist Ihnen für den weiteren Verhandlungsverlauf eine große Hilfe. Sie definieren gleich zu Beginn, was verhandelt wird und was nicht.

Es ist sinnvoll, jeden Agendapunkt mit einer zeitlichen Begrenzung zu verknüpfen. Sie können beispielsweise kommunizieren, dass für Agendapunkt Nr. 2 ein zeitlicher Rahmen von 30 Minuten angedacht ist. Somit können Sie während der Verhandlung von Punkt Nr. 2 nach 30 Minuten auf die Agenda verweisen und zum nächsten, Ihnen vielleicht besser ins Konzept passenden Punkt wechseln.

Oder Sie schicken vorweg, dass gerade Punkt Nr. 2 für alle von großem Interesse ist und Sie deshalb möchten, dass nicht 30, sondern 45 Minuten auf seine Besprechung verwendet werden. So können Sie flexibel und ganz nach Ihrem Belieben Einfluss auf den zeitlichen Ablauf der Verhandlung nehmen.

Es mag sich banal anhören, aber Sie sollten Ihrem Gegenüber ständig zeigen, dass Sie sehr an ihm und seiner Position interessiert sind. Benutzen Sie oft kleine Ermutiger wie „Aha“ oder „Ok“ und schreiben Sie viel mit. Reflektieren Sie, dass Sie den Inhalt verstanden haben.

Nutzen Sie Redewendungen wie: „Wenn ich Sie richtig verstehe ...“ oder „Wenn ich das in eigenen Worten wiedergebe ...“. Wichtig ist hierbei, dass Sie das vom Gegenüber Gesagte paraphrasieren und zusammenfassen. So sind Sie in der Lage, der Verhandlung mit Ihrer Zusammenfassung eine neue, für Sie günstige Richtung zu geben.

Hier wird es schon sehr viel schwieriger. Das Beschreiben von Gefühlen in Verhandlungen kommt fast immer dem Betreten einer Eisfläche gleich. Ein falsches Wort oder eine falsche Betonung, und Sie verlieren den Halt und somit die Führung in der Verhandlung.

Allerdings sind Gefühle universal, jeder kennt sie und jeder kann sie nachvollziehen. Wenn Sie Gefühle beschreiben, habe Sie einen schnell und authentischen Zugang zu Ihrem Gegenüber gefunden.

Beispiel: Sie sind eine Führungskraft, jung und dynamisch, keine Kinder, kein Eigenheim und müssen einem Mitarbeiter (mit Kindern und Eigenheim) kündigen. Sie entschließen sich für ein schnelles Aussprechen der schlechten Nachricht, Ihr Mitarbeiter versteht die Nachricht und beginnt zu weinen. Was tun?

Wenn Sie die Situation ansprechen, dann beschreiben Sie aus Ihrer Gewissheit heraus und verkünden nicht die Wahrheit über sie. Sie sagen dem Mitarbeiter, dass Sie - obwohl kinderlos und nicht verschuldet - seine Situation gut verstehen können. Diese Herangehensweise wird Ihr Gegenüber sofort als unauthentisch entlarven und als respektlos abtun. Sie werden als heuchlerisch und nicht glaubwürdig wahrgenommen.

Wenn Sie aber die Gefühle ansprechen, wird Ihre Schilderung authentisch. Da Sie etwas beschreiben, das Sie wirklich kennen. Das Gefühl der Ausweglosigkeit, das jeder von uns schon einmal verspürt hat. Gehen Sie jedoch nicht zu sehr ins Detail. Sonst sprechen Sie über sich und nicht über Ihr Gegenüber.

Das Aussprechen einer Kündigung gehört dazu. Ich werde oft gefragt, wie ich solche Situationen aus meiner Erfahrung heraus bewerte. Sollte man die schlechte Nachricht gleich ansprechen oder mit Small Talk einleiten oder gar den Verhandlungspartner mit Andeutungen dazu bringen, dass er die schlechte Nachricht selbst entschlüsselt.

Hier habe ich einen sehr klaren Tipp: sofort ansprechen! Irgendwann müssen Sie es eh sagen. Wenn Sie um den heißen Brei herumreden, wird alles noch viel schlimmer. Sagen Sie, was Sache ist, und halten Sie dann den Mund. Sagen Sie beispielsweise: „Hiermit spreche ich Ihnen die Kündigung aus!“ Halten Sie sich mit Erklärungen und Rechtfertigungen zurück. Alles, was Sie auf die schlechte Nachricht folgend nachschieben, verwässert Ihre Aussage. Zudem kann es gegebenenfalls gegen Sie verwendet werden.

Sollte Ihr Gegenüber emotional reagieren, dann vereinbaren Sie bitte einen baldigen Termin für die nächsten Schritte. Denken Sie bitte nie, dass es ja gar nicht so schlimm ist und Ihr Gegenüber Ihre Entscheidung schon irgendwie verstehen wird. Nein, er kann und wird sie nicht verstehen. Schlicht, weil in dem Moment der Wahrheit seine Synapsen den Zugang zum Großhirn nicht mehr ermöglichen und ihm somit jede Form von Rationalität abhanden gekommen ist.

Eine weitere gute Taktik ist das Ansprechen von eigenen Gefühlen. „Ich fühle mich nicht gut, wenn Sie mich so anschreien!“ wäre eine Möglichkeit. Wichtig hierbei ist die Ich-Form. Bleiben Sie bitte immer in dieser Form und verschleiern die sogenannte Selbstaussage nicht mit Worten wie „man“ oder „wir“.

Diese Taktik geht noch weiter als die, bei der Gefühle aufgegriffen werden. Nun sprechen Sie die Gefühle direkt an und nutzen sie für Ihre nächsten Schritte. „Es scheint, dass Ihre Frau Sie sehr verletzt hat, als sie zu Ihnen sagte ...“: Mit diesem Satz signalisieren Sie, dass Sie die entscheidende Botschaft verstanden haben und mit tiefem Interesse weiterfragen.

Mein Lieblingssatz bei schwierigen Verhandlungen war: „Wenn ich Ihnen so zuhöre, dann habe ich das Gefühl, dass Sie ein sehr stolzer Mensch sind.“ Dies ist eine Kombination von Ansprechen des eigenen Gefühls und dem Ansprechen von Gefühlen des Gegenübers. Diese Kombination wirkt auf das Gegenüber stark ein und führt oft zur erhofften Deeskalation.

Diese Taktik scheint die einfachste zu sein. Leider ist aber gerade das Nichtssagen äußerst schwer. Es bedeutet, wirklich nichts zu sagen, weder verbal noch durch Körpersprache, einfach nichts. Mit Ihrem Schweigen betonen Sie alles bisher Gesagte, steigern dessen Effekt und bringen zudem Ihr Gegenüber zum Reden.

Die Straßen um die Bank herum sind abgesperrt, der Bankräuber ist noch in der Bank. Spezialeinsatzkräfte sind zum Tatort unterwegs, und sie planen die nächsten Schritte. Von den Einsatzkräften vor ort wissen Sie bereits, dass es an der Nordseite der Bank nur vergitterte Fenster und keine Türen gibt und der Täter hier nicht fliehen kann. Jetzt werden Sie die Absperrung an der Nordseite enger ziehen und damit den Bewegungsspielraum des Bankräubers immer mehr einschränken.

In einer Verhandlung sollten sie mit jeder Zusammenfassung einen Agendapunkt absperren. Mit jedem Zwischenfazit schränken Sie die Bewegungsfreiheit Ihres Gegenübers ein. So gewinnen Sie mit zunehmender Verhandlungsdauer die Oberhand.

Jeder Mensch lässt mit sich reden, solange er sich nicht festgelegt hat. Spricht er eine Drohung aus, muss er sich daran halten - sonst sind seine weiteren Worte wirkungslos. Die Festlegung gilt es abzuschwächen und das Gegenüber in die Verhandlung zurückzuführen.

Beispiel: Ein Einkaufsleiter droht dem Lieferanten mit einer sofortigen Auslistung, wenn dieser den Preis nicht reduziert: „Wenn ich keine 5 Prozent Preisreduzierung bekomme, liste ich Sie aus und gebe das gesamte Volumen einem Wettbewerber!“

Worte wie „Preisreduzierung“ und Formulierungen wie „Ich liste Sie aus“ dürfen Sie natürlich auf gar keinen Fall wiederholen. Ignorieren Sie sie und formulieren Sie sie um. Wichtig ist hier die Taktik des „Minimierens“, die den Stresslevel und das Drohpotential abbaut.

Eine Antwort könnte sein: „Vielen Dank für das offene Ansprechen der kritischen Punkte. Wenn ich Sie richtig verstehe, denken Sie über eine Änderung unserer Geschäftsbeziehungen nach, falls wir zu keiner Einigung kommen.“

In Ihren Verhandlungen sollten Sie sicherstellen, dass es zu keinen Störungen und und Überraschungen kommen kann. Gemeint sind hier beispielsweise der zur Verhandlung hinzukommende Chef, die von einem Fachbereich entgegen der Absprachen an die Gegenseite gesendete E-Mail oder in der Presse präsentierte Rekordgewinnzahlen, während Sie mit dem Kunden gerade über Preise verhandeln.

Während Ihres Verhandlungsprozesses sollten Sie überlegen, welche Personen und Reaktionen eine negative oder gar provozierende Assoziation auslösen. Und in schwierigen Verhandlungsphasen sollten Sie gerade diese provozierenden Assoziationen vermeiden.

Beispiel: Der Einkaufsleiter eines Automobilkonzerns war für sein forsches, manchmal sogar respektloses Verhalten in der Verhandlung bekannt. Seine Verhandlungsführung war immer sehr konfrontativ. Er malte beispielsweise Forderungen ausschließlich in Kurzform an das Flipchart, um daraufhin sofort wieder den Raum zu verlassen. Ein Lieferant aus Osteuropa drohte nun während einer Verhandlung mit diesem Einkaufsleiter aus einer emotionalen Reaktion heraus einen Lieferstopp an. Um deeskalierend zu wirken, musste der konfrontative Einkaufsleiter augenblicklich aus der Verhandlung genommen werden.

In schwierigen Verhandlungssituationen sollten Sie klarstellen, dass der Gegenüber keine Entscheidung treffen muss. Sonst besteht die Gefahr der zu frühen Festlegung.

Sehr unklug sind Ratschläge in einer Verhandlung. Im Wort Ratschlag steckt der Schlag, den Sie Ihrem Gegenüber lieber nicht verpassen. Ebenfalls zu vermeiden ist es, die Wahrheit für sich in Anspruch zu nehmen.

Vermeiden Sie also bitte: Pausenloses Bedrängen („Jetzt kommen Sie schon.“), Belehrungen („Das sehen Sie falsch.“), Vorwürfe („Was haben Sie sich eigentlich dabei gedacht?“), Bewertungen („Ich weiß schon, was Ihnen fehlt.“) und Dramatisieren („Wissen Sie, was Sie anderen damit antun?“).

Das Belehren des Gegenübers ist eine der großen Gefahren der Verhandlung. Sie können den Anschein der Belehrung leicht vermeiden, wenn Sie nicht nur die Vorteile, sondern auch die Nachteile Ihrer Vorschläge selbst in die Verhandlung einbringen. Sagen Sie also nicht, wo alleine der konkrete Nutzen für Ihr Gegenüber liegt. Wer nur die Vorteile seines Produkts herausstellt, wird als Belehrender wahrgenommen.

Bringen Sie auch seine Nachteile in die Verhandlung ein. Solche, die tatsächlich gegen Sie sprechen. Stellen Sie dar, warum Sie dennoch von Ihrem Vorschlag überzeugt sind. Arbeiten Sie nach den Grundsätzen der Dialektik mit These und Antithese. Gut ist es, These und Antithese in ein synthetisches Fazit, das für Ihren Vorschlag spricht, münden zu lassen.

Fragen Sie Ihr Gegenüber, was genau er mit seiner Aussage gemeint haben könnte. Lassen Sie sich Begriffe wie Qualität, Zuverlässigkeit erklären und greifen Sie die Definitionen Ihres Gegenübers auf. Formulieren Sie sie um und führen sie somit zu Ihren Gunsten weiter. Fragen Sie „Was verstehen Sie unter ...?“ Die Definition hinterfragen wir nochmals: „Wenn ich Sie richtig verstehe, meinen Sie also ...?“ Nach dieser Nachfrage bieten wir unsere Definition an: „Könnten wir das auch so verstehen ...?“

Hier beansprucht eine einfache Erkenntnis Geltung: Wer behauptet, muss beweisen. Wer hingegen Fragen stellt, muss nichts beweisen.

Greifen Sie nicht frühere Äußerungen Ihres Gegenübers auf, sofern sie Ihren Interessen widersprechen. „Sie hatten damals gesagt ..“ Wenn Sie ihm seine Äußerungen vorhalten, bleibt ihm nichts anderes übrig, als bei seiner Meinung zu bleiben. Sie intensivieren so also nur das Ausmaß seiner Gegenwehr.

Humor ist es nur dann, wenn alle lachen. Aus meiner Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass gerade Humor in schwierigen Verhandlungen kontraproduktiv ist.

Da jedes Argument ein Gegenargument hat, bin ich grundsätzlich kein Freund der Argumentation. Besonders schwierig wird es, wenn Sie mit einem schwachen Argument ertappt werden. Sie kennen vielleicht Situationen, in denen Sie sich wünschten, Sie hätten besser nichts gesagt und ein bestimmtes Argument lieber nicht eingebracht.

Sollte Ihnen das passieren, dann haben Sie nur noch eine Möglichkeit, um das Gesicht zu wahren: Kombinieren Sie Ihr schwaches Argument mit einer guten Frage. So reißen Sie die Zügel der Verhandlung wieder an sich, indem Sie von dem schwachen Argument ablenken.

Gut beraten ist, wer gleich jedes Argument mit einer Frage kombiniert. Sie verbleiben so immer in der Führungsrolle und bestimmen die Dynamik der Verhandlung. Sollte nun eines Ihrer Argumente wirklich schwach sein, fällt dies kaum auf.

Nun betreten wir die hohe Schule der Dialektik und argumentieren aus der Gegenposition - e contrario. Sie bringen eine Meinung, die Sie absolut nicht teilen, in die Verhandlung ein und stellen heraus, wie wenig Sie mit ihr einverstanden sind. Daraufhin widerlegen Sie die Meinung selbst. Nachdem Sie nun deutlich gemacht haben, nicht dieser bestimmten Meinung zu sein, und diese Meinung auch noch überzeugend widerlegt haben, gibt es keinen Angriffspunkt für die Gegenseite mehr.

So drosseln Sie das Tempo der Verhandlung, indem Sie zweimal hintereinander auf die Bremse drücken. Wenn sie das geschickt anstellen, wird Ihre „Nichtmeinung“ nicht mehr aufgegriffen und Sie behalten die Verhandlungsführung inne. Ein Beispiel für eine selbst widerlegte „Nichtmeinung“: „Ich bin nicht der Meinung, dass der Preis der alleinige Maßstab für die Bewertung meines Angebots sein sollte. Vielmehr zählt die Messbarkeit des Erfolgs, die ich anhand der folgenden Untersuchung darlegen kann.“

Wenn Sie sich für Fußball interessieren, dann wissen Sie, dass ein Spiel 90 Minuten dauert und bei einem Spielstand von 0:0 ein Gegentor in der 89. Minute dramatisch ist. Das Spiel ist gleich vorbei, Sie können nichts mehr tun, und auch die 89 Minuten zuvor sind Sie umsonst gelaufen.

Es gibt Verhandlungen, bei denen wissen Sie ganz genau, dass Sie ein Gegentor einfangen werden. Sie wissen beispielsweise, dass die Gegenseite einen Preisnachlass haben möchte. In einem solchen Fall rate ich Ihnen, das Gegentor bewusst einzufangen und somit wieder in die Verhandlungsführung zu kommen.

Fragen Sie zu Beginn der kognitiven Phase, welche Forderungen die Gegenseite bezüglich des Preises hat. Fragen Sie pro-aktiv und notieren Sie die Antwort. Notieren - nicht beantworten, nicht kommentieren und schon gar nicht bewerten. Nur notieren und schweigen. Sie können nun bestimmen, wann genau Sie diesen kritischen Punkt aufgreifen werden, Sie sind ja schließlich der Meister der Agenda.

Wenn sie pro-aktiv die schwierigsten Hindernisse ansprechen, dann werden Sie ein wirklicher Verhandlungs-Führer und warten nicht wie das Kaninchen vor der Schlange auf deren Angriff, erzielen vielmehr schnell den Ausgleich und bald darauf den Führungstreffer.

Den Kern einer Verhandlung bildet das Handeln, Sie handeln mit Ihrem Gegenüber eine Einigung aus. Wer signalisiert, dass er schon alles weiß und die Einigung bereits vor seinem geistigen Auge sieht, der wirkt arrogant und ruft beim Gegenüber eine Blockadehaltung hervor. Tun Sie zumindest so, als ob Sie selbst noch nach dem geeigneten Weg zu einer Lösung suchen würden. Zeigen Sie dem Gegenüber, dass Sie selbst in Teilbereichen noch unschlüssig sind und gerne seinen Rat hören würden.

Benutzen Sie deshalb keine dominanten und festlegenden Formulierungen, sondern sprechen Sie im Konjunktiv. Bringen Sie jede Forderung im Konjunktiv in die Verhandlung ein. „Wäre es für Sie vorstellbar ...“ oder „Würden Sie es für möglich halten ...“ sind geschickte Formulierungen. Auch die Verbindung mit der Ich-Form ist gut geeignet: „Ich möchte meinen, dass ...“ oder „Ich könnte mir vorstellen, dass ...“

Das elegante Ablehnen von Forderungen können wir gut von anderen Kulturen und deren Sprachen lernen. Die Meister in diesem Metier sind aus meiner Erfahrung die Engländer. Mag die Forderung noch so unsinnig und unrealistisch sein, ein Engländer wird sie nie mit einem „Nein“ abwürgen. Das Ablehnen der Forderung beginnt immer damit, dass die Forderung zunächst einmal aufgegriffen wird.

„I hear what you say ...“ ist sicherlich schon die härteste Form, üblicher sind Formulierungen wie „very interesting“ oder „good point“. Darauf folgt dann eine Frage, und die Verhandlungsführung liegt wieder vollständig bei der Gegenseite, ohne dass Sie genau wissen, was mit Ihrer Forderung überhaupt passiert ist.

Diese Formulierungen können Sie auch im Deutschen gut benutzen: „Grundsätzlich könnte ich zustimmen, mit dem Punkt ... habe ich noch meine Probleme“ oder „Gerne würde ich zustimmen, jedoch gibt es noch eine Frage ...“.

Sobald Sie zu einer Forderung Stellung beziehen, sind Sie in der Defensive. Sie argumentieren dagegen, behaupten etwas, bringen Beispiele ein - und geben die Führung komplett auf. Deshalb sollten Sie keine Stellung beziehen, sondern jede Forderung hinterfragen.

Fragen Sie nach Definitionen (und bringen Ihre eigene ein), Beispielen (und widerlegen diese), konkreten Sachverhalten (damit kommen Sie in die Offensive) und schlüssigen Beweisen (und widerlegen diese).

In einer Verhandlung nutzt Ihnen Schlagfertigkeit nichts. Das mag in einer Debatte oder einer Diskussion vielleicht anders sein. In einer Verhandlung gibt es immer ein klares Ziel mit einer klaren Strategie. Sie verlieren das Ziel und auch die Strategie, wenn Sie schlagfertig antworten. Das Antworten an sich ist ja schon schlimm genug. Wenn Sie die Antwort auch noch zum Schlagen benutzen, wird es dramatisch.

Sie reagieren schlagfertig, wenn Sie das Gefühl haben, getroffen zu sein. Wenn Ihr Gegenüber Ihren sogenannten „sensitive spot“ getroffen hat. Das sind die Reizwörter, auf die Sie emotional reagieren. Sie fühlen sich getroffen und halten dagegen. Dabei sind Sie nicht vorbereitet, nicht berechenbar, nicht logisch und vor allem nicht strategisch denkend. Egal, was passiert. Sie sollten agieren und nicht reagieren.

Quelle: „Teure Fehler. Die 7 größten Irrtümer in schwierigen Verhandlungen“, Matthias Schranner, Econ, ISBN 978-3-430-20075-2