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Ex-Polizist Hofmann im Interview „Das Ziel ist das gleiche“ – Was Manager aus Verhandlungen mit Geiselnehmern lernen können

Früher war Thorsten Hofmann Verhandlungsführer beim Bundeskriminalamt, heute coacht er Manager. Zwischen beiden Welten sieht er Gemeinsamkeiten.
20.08.2020 - 12:32 Uhr Kommentieren
Der Verhandlungsexperte sagt: „Verhandlungen bringen keine fairen Kompromisse hervor, das ist ein Irrglaube.“ Quelle: Die Hoffotografen
Thorsten Hofmann

Der Verhandlungsexperte sagt: „Verhandlungen bringen keine fairen Kompromisse hervor, das ist ein Irrglaube.“

(Foto: Die Hoffotografen)

Düsseldorf Die Worte von Thorsten Hofmann entschieden über Leben und Tod. Als Verhandler beim Bundeskriminalamt war er bei Geiselnahmen, Anschlägen oder Entführungen im Austausch mit Kriminellen. So spektakulär mögen Verhandlungen in der Geschäftswelt zwar nicht sein, doch Hofmann sieht zwischen beiden Welten Parallelen.

„In beiden Situationen darf man sich niemals in der schwächeren Situation wähnen“, sagt er im Handelsblatt-Interview. „Das Gegenüber ist nicht so unheimlich machtvoll, wie es scheint“ – und zwar bei Geiselnahmen wie im Büro.

Hofmann ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Advice Partners und Dozent an der privaten Quadriga-Hochschule in Berlin, er bringt Managern und Politikern die Kunst des Verhandelns bei. Und dabei komme es nicht auf Kompromisse an, sagt der Experte. „In einer Verhandlung geht es nicht um Kompromisse, sondern darum, die rote Linie des Gegenübers herauszufinden.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Hofmann, mit wem verhandelt es sich leichter – mit Managern oder mit Geiselnehmern?

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    Jede Verhandlung hat ihre eigenen Voraussetzungen. Manager sind genauso wie Straftäter immer für Überraschungen gut. Bei jeder Verhandlung gehört es dazu, diese Ungewissheit zu akzeptieren. Wenn wir schon vor dem Gespräch zu wissen glauben, was der andere will, hat das eine Filterwirkung: Wir hören nur, was zu unserer Vorannahme passt. Das macht die Verhandlung zwar unheimlich bequem, führt aber zu einem schlechten Ergebnis.

    Haben Sie ein Beispiel?
    Bei einem Banküberfall im Schwäbischen, den ich mitverhandelt habe, ging es dem Kriminellen etwa gar nicht ums Lösegeld, sondern nur darum, möglichst spektakulär festgenommen zu werden, um einen gewissen Ruf zu erlangen. Das kann man nur herausfinden, wenn man keine Annahmen trifft.

    Macht es einen Unterschied, ob Sie mit einem Bankräuber verhandeln, der damit droht, seine Geiseln umzubringen, oder einem Manager, der Ihnen die Zusammenarbeit aufkündigen will?
    Das Ziel ist tatsächlich immer das gleiche: Es gilt bei jeder Verhandlung, Stück für Stück herauszufinden, inwieweit das Gegenüber bereit ist, von seiner Forderung abzuweichen. In beiden Situationen darf man sich auch niemals in der schwächeren Situation wähnen. Menschen haben einen Grund, warum sie verhandeln.

    Wenn der Bankräuber jemanden umbringen will, hätte er es doch schon längst getan. Der will etwas. Das gilt auch im Berufskontext: Das Gegenüber ist nicht so unheimlich machtvoll, wie es scheint, sondern von mir abhängig, weil es sich sonst nicht an einen Verhandlungstisch gesetzt hätte.

    Ein Unterschied bleibt aber: Bei Geiselnahmen kann es keinen Kompromiss geben – aber in der Arbeitswelt ist ein solcher ja üblich.
    Nein, Verhandlungen bringen keine fairen Kompromisse hervor, das ist ein Irrglaube. In der Verhandlungssprache meint ein Kompromiss, dass beide keine Lust hatten, richtig miteinander zu verhandeln und unzufrieden über das Ergebnis sind. In einer Verhandlung geht es nicht um Kompromisse, sondern darum, die rote Linie des Gegenübers herauszufinden – und zwar bei Geiselnahmen und im Büro.

    Was können Manager aus Verhandlungen mit Entführern lernen?
    Etwa, dass es besonders wichtig ist, eine Beziehung zum Gegenüber aufzubauen – das ist taktische Empathie. Menschen brechen Verhandlungen viel früher ab, wenn die Beziehungsebene nicht stimmt, weil sie dem Gegenüber den Erfolg nicht vergönnen.

    Zu narzisstischen Personen lässt sich eine Beziehung etwa durch regelmäßiges Loben aufbauen, weil sie so davon ausgehen, dass man sie wertschätzt – für andere Charaktere kann das allerdings übergriffig wirken. Man muss also sehr genau zuhören, um sein Gegenüber einschätzen zu können.

    Entführungen und Verhandlungen mit anderen Firmen können heikel sein. Kommt es darauf an, die unangenehme Situation möglichst rasch zu beenden?
    Das wäre ein großer Fehler. Wenn Verhandler der Lösegeld-Forderung zu schnell zustimmen, gehen Kriminelle davon aus, dass sie noch mehr rausholen können. Auch im Business-Umfeld gilt es, nicht zu schnell nachzugeben. Das Ziel sollte sein, dass Verhandlungsergebnis im Kopf des Gegenübers subjektiv mit Wert aufzuladen. Ein wichtiger Faktor ist dabei die Zeit: Unser Gehirn misst nur solchen Ergebnissen einen großen Wert bei, für die viel Zeit und Energie aufgewandt wurden. Schnelle Entscheidungen haben da keinen Wert.

    Muss es bei Verhandlungen einen Sieger geben?
    Gerade bei Geiselnahmen darf man dem Kriminellen nicht vor Augen führen, dass man selbst der Verhandlungssieger ist – das könnte zu einer Kurzschlusshandlung führen. Das gilt auch für die Arbeitswelt: Am Ende der Verhandlung sollte man wertende Begriffe vermeiden und schon gar nicht von einer „guten Lösung“ sprechen, womöglich war das Ergebnis für das Gegenüber gar nicht optimal. Das könnte Vertrauen zerstören und die nächste Verhandlung umso schwieriger machen.

    Ist Ihnen eigentlich langweilig, weil sie nicht mehr mit Verbrechern, sondern nur noch mit Managern verhandeln?
    Verhandlungen haben für mich nie an Reiz verloren, weil jeder Teilnehmer unterschiedlich reagiert. Und mein Ziel ist immer das gleiche: das beste Ergebnis zu erzielen.

    Mehr: Verhandlungsexperte Matthias Schranner im Podcast Handelsblatt Disrupt

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