Interim Management: Manager in Festanstellung – ein Auslaufmodell?
Benachrichtigung aktivierenDürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafftErlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviertWir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke
Anzeige
Interim ManagementManager in Festanstellung – ein Auslaufmodell?
Immer mehr jüngere Menschen wollen CEO auf Zeit als Manager in Festanstellung werden, sagt Atreus-Gründer Rainer Nagel. Ein Gespräch über den Reiz, Aufgaben anzunehmen, an denen sich andere die Finger verbrannt haben.
Die Manager auf Zeit müssen oft Aufgaben anpacken, an denen andere sich bereits die Finger verbrannt haben. Das ist nicht ungefährlich für die eigene Karriere.
(Foto: Getty Images)
Interim Manager werden oft erst dann gerufen, wenn andere in der Firma richtig Mist gebaut haben. Nicht selten geht es dann um die Liquidation eines Unternehmens. Als Manager auf Zeit müssen sie flexible Freigeister, Feuerwehrleute, kreative Vor- und Querdenker sein – das ist nicht jedermanns Sache. Im Gespräch erklärt Rainer Nagel, Gründer des Interim-Management-Anbieters Atreus, nach eigenen Angaben Marktführer in Deutschland und einer der größten Anbieter in Europa, warum immer mehr jüngere Menschen Interim Manager werden wollen, welche Fähigkeiten man für den nervenaufreibenden Job braucht, und worin der Reiz besteht, Aufgaben anzunehmen, die karrieretechnisch den Schleudersitz auslösen können.
Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können
Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.
Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.
Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.
Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.
Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.
Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.
Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.
Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.
Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.
Herr Nagel, Sie sagen, dass immer mehr jüngere Fachkräfte Interim Manager werden wollen. Ist der Manager in Festanstellung ein Auslaufmodell? Interim Management wird in der Tat auch für Jüngere immer attraktiver. Und zwar aus unterschiedlichen Gründen: Interim Manager fokussieren besonders stark darauf, in kurzer Zeit Ergebnisse zu liefern. Viele Manager sind auch müde, im Konzern fortlaufend Politik in eigener Sache machen zu müssen, um die eigene Karriere voranzubringen. Stattdessen konzentrieren sie sich lieber auf konkrete Aufgaben als auf den schnellen Aufstieg. Vor allem aber schätzen sie an diesem Beruf den hohen Grad der Selbstbestimmung.
Oft wird der „Manager als Sprinter“ gerufen, wenn andere Mist gebaut haben, und es um die Liquidation eines Unternehmensteils geht. Oder – auch nicht glamourös – wenn die Etablierung eines komplett neuen Geschäftsfeldes oder der Aufbau einer Dependance in einem Schwellenland anstehen. Muss man nicht verrückt sein, so etwas auf sich zu nehmen? Das kommt ganz auf die Sichtweise an. Manche würden auch sagen: Man muss verrückt sein, um jahraus jahrein den gleichen Job im gleichen Unternehmen zu machen. Interim Management zieht Personen an, die Spaß an immer neuen Herausforderungen haben, und gerne besonders schwierige Aufgaben lösen.
Worin besteht der Reiz, immer nur Aufgaben anzunehmen zu müssen, an denen sich andere schon die Finger verbrannt haben, oder die sie nicht anpacken wollen, weil der Schleudersitz auslösen könnte? Nun, der Reiz besteht darin, das Richtige für das jeweilige Unternehmen zu tun, und es so messbar voranzubringen. Wege zu finden, die von den Stakeholdern – Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Fremdkapitalgeber oder Eigentümer – getragen werden, oder sie sogar begeistern. Das ist oft durchaus vergleichbar mit der Teilnahme an einem Ironman oder der Besteigung des Mount Everest: Es ist ein harter, anstrengender Weg, aber am Schluss schaut man mit Befriedigung auf die erledigte Aufgabe zurück.
