Jahresgespräch: Wie Manager heikle Themen wirksam ansprechen

Das Jahr ist vorbei, und in vielen Unternehmen stehen nun Mitarbeitergespräche an. Oft geht es dabei auch um heikle Themen – um nicht erreichte Ziele, Trittbrettfahrer im Team oder unschöne Verkündigungen. Etwa wenn das Budget gekürzt wird, eine Restrukturierung ansteht oder es wieder keine Gehaltserhöhung gibt. Vielen Führungskräften graut vor diesen Gesprächen. Immer wieder fallen heikle Punkte deshalb unter den Tisch. Ein Fehler, warnen Experten. „Nicht-Ansprechen richtet langfristig mehr Schaden an als das Gespräch selbst“, sagt Maria Bergler. Seit vielen Jahren coacht sie Top-Führungskräfte. Zuvor war sie Unternehmensberaterin bei McKinsey. Denn Unausgesprochenes wird oft dennoch wahrgenommen: Mitarbeitende spüren, dass etwas nicht stimmt – die Folge sind Unsicherheit, falsche Deutungen und innere Distanz Um das zu vermeiden, helfen ein paar Regeln. Maria Bergler und Leadership-Coach Herbert Dreier erklären, wie Sie am besten vorgehen. Laut dem „Engagement Index“ der Beratung Gallup, einer der wichtigsten Arbeitnehmerbefragungen der Welt, herrscht in Deutschland zunehmend Gleichgültigkeit im Job. 78 Prozent der Beschäftigten schieben demnach Dienst nach Vorschrift. Nur neun Prozent fühlen eine starke emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Performt ein Mitarbeiter nicht, stellt das Chefs vor diverse Probleme. Im schlimmsten Fall steckt die Demotivation das gesamte Team an. Daher gilt: Führungskräfte sollten eine unzureichende Leistung auf jeden Fall ansprechen. Entscheidend ist jedoch das Wie. Statt dem Mitarbeiter zu erklären, was nicht läuft, rät Bergler Führungskräften, ihn zu fragen: „Was beschäftigt Sie gerade? Was hindert Sie, Ihr Potenzial auszuschöpfen?“ Erst dann, sagt die Expertin, lassen sich Leistung und Erwartungen sauber einordnen. Für Herbert Dreier ist ebenfalls die Haltung der Führungskraft entscheidend. Der Diplom-Psychologe ist seit mehr als 25 Jahren als Berater und Coach in Deutschlands Topmanagement unterwegs. „Themen sollten aus einer unterstützenden Grundhaltung heraus angesprochen werden“, sagt er, „mit dem Ziel, den Mitarbeiter erfolgreich zu machen, nicht ihn zu bewerten.“ Führungskräfte sollten bei Fakten bleiben, Beobachtungen schildern und vor allem: keine Zuschreibungen machen. Stattdessen sollten sie laut Dreier faire Erwartungen formulieren und konkrete, realistische Schritte vereinbaren, um die Leistung zu verbessern – inklusive der nötigen Unterstützung. Immer wieder kommt es in Teams zu Streitereien und Konflikten. Auch dieses Thema sollten Führungskräfte beim Jahresgespräch nicht ausklammern. Am wirksamsten ist es laut Berater Herbert Dreier, wenn Chefs nicht einzelne Vorfälle oder Personen herausgreifen, sondern wiederkehrende Muster benennen. Statt einzelnen Schuld zuzuweisen, sollten sie gemeinsam mit dem Team klären, was die Zusammenarbeit hemmt und wie sie künftig besser gelingt. „Die Suche nach Schuldigen führt fast immer in eine Sackgasse“, sagt auch Maria Bergler. Denn sobald Schuld im Raum steht, kippt die Sachebene oft ins Emotionale. „Schuld gehört zu den unangenehmsten Emotionen überhaupt, und Menschen tun viel dafür, sie nicht fühlen zu müssen“, erklärt die Coachin. Das erschwere sachliche Gespräche und verhärte Fronten, statt sie aufzulösen. Deutlich konstruktiver ist es deshalb, den Blick auf das Positive zu richten. Die Zusammenarbeit ist zwar nicht perfekt, in Teilen funktioniert sie aber auch. Fragen, die hier laut Bergler im Gespräch helfen, sind: Was funktioniert bereits gut, und wie ist Ihnen das gelungen? Wie sähe die Zusammenarbeit mit den Kollegen im besten Fall ganz konkret aus? Und was wäre ein erster Schritt in diese Richtung? Unternehmen befinden sich mittlerweile in einer Art Dauertransformation. Wenn Chefs merken, dass sich ihre Mitarbeiter mit den laufenden Veränderungen schwertun, sollten sie das laut den Experten ebenfalls ansprechen. Viele Menschen, sagt Bergler, würden auf Veränderungen emotional reagieren. Entscheidend sei, diesen Gefühlen Raum zu geben, statt sie wegzuerklären. „Viele Führungskräfte bleiben sehr sachlich und wundern sich dann über Widerstand.“ Dabei seien Emotionen ein wichtiges Frühwarnsystem. Sie zeigen Unsicherheiten, Überforderung und Verlustängste. Bergler rät daher, diese Signale im Jahresgespräch zu benennen und nachzuhaken. Eine mögliche Formulierung lautet: Ich merke, dass diese Veränderung bei Ihnen Irritation auslöst: Was genau beschäftigt Sie daran? Widerstand gegen Veränderungen entstehe meist nicht aus Ablehnung, sondern aus Kontrollverlust und Überforderung, sagt auch Herbert Dreier. Entscheidend ist daher, Mitarbeitenden zu signalisieren, dass sie die Veränderungen mitgestalten können. Führungskräfte müssen zudem klar erklären, warum eine Veränderung nötig ist – und vor allem ihre Unterstützung anbieten. Dafür braucht es regelmäßige Gespräche. Ein einziges Feedbackgespräch pro Jahr reiche nicht aus, um Mitarbeitende zu entwickeln, sagt Dreier. Ob es um Transformation geht oder um die Frage, ob Ziele noch sinnvoll sind: Führungskräfte sollten den Austausch regelmäßig und nicht nur am Ende des Jahres suchen. Deutschlands Wirtschaft steckt in der Rezession, Unternehmen müssen sparen. Trotz guter Leistung bleibt die Gehaltserhöhung oft aus. Wer seine Mitarbeiter trotzdem motiviert halten will, sollte laut Dreier so transparent und frühzeitig wie möglich über das Thema sprechen. „Und klarmachen, dass die Entscheidung nichts mit der Performance zu tun hat.“ Wichtig: Wertschätzung ausdrücken und alternative Benefits anbieten. Dazu zählen Entwicklungs- und Karrierechancen, mehr Flexibilität, einmalige Anerkennungen und Entlastungen. Generell sollten Führungskräfte heikle Themen nicht beschönigen oder zu lange zurückhalten. Das erzeugt laut Dreier nur Gerüchte, Unsicherheit und Vertrauensverlust. Auch wenn noch nicht alles geklärt ist, rät der Experte, frühzeitig zu benennen, was bereits bekannt ist und was noch offen. Wichtig sei zudem, dass die Mitarbeiter Fragen stellen können und genug Zeit haben, die Neuigkeiten zu verarbeiten. „So wird aus einer schwierigen Botschaft kein Vertrauensbruch, sondern ein glaubwürdiger und verbindender Führungsmoment.“ Mehr: Drei Führungsrollen, die in Unternehmen an Bedeutung gewinnen