Handelsblatt Karrierecoach: Darf ich als Manager in der Coronakrise Zukunftsangst zeigen?

Die Managerin fragt sich, ob sie mit ihrer Verunsicherung offen umgehen soll, hat aber Angst vor einem Autoritätsverlust.

Karriereberater Michael Alznauer antwortet:

Vielleicht haben Sie schon irgendwo die Empfehlung bekommen, Schwäche zu zeigen und mit Fehlern offen umzugehen. Es wird ja oft behauptet, Authentizität sei wichtig für die Führungsakzeptanz. Solchen pauschalen Tipps sollten Sie mit Vorsicht begegnen.

Es kommt bei Führungsfragen auf den Einzelfall an: Wie vertrauenswürdig wäre denn für Sie ein verunsicherter Bergführer, ein ängstlicher Chirurg oder ein Pilot, der bei seiner Begrüßung von einer nachlassenden psychischen Stabilität berichtet?

Ob Sie mit Ihren Defiziten offen umgehen sollten, hängt davon ab, wie groß der Vorsprung vor Ihren Angestellten ist. Überragende Persönlichkeiten wirken durch eine solche Ehrlichkeit eher menschlicher.

Werden Sie Ihrer Führungsaufgabe gerecht!

Doch Manager, die ohnehin verunsichert sind, werden dadurch angreifbar! In diesem Fall gilt: Lösen Sie das Problem nicht mit dem Eingeständnis Ihrer Unsicherheit, sondern in erster Linie dadurch, dass Sie Ihrer Führungsaufgabe weiterhin gerecht werden.

Ihre Mitarbeiter werden Ihnen weiter bereitwillig folgen, wenn Ihre Stärken einen wesentlichen Unterschied für Ihr Team machen. Und darauf kommt es in einer Führungsrolle doch an: Sorgen Sie dafür, dass es gemeinsam (besser) funktioniert.

In der Praxis muss das Ihre Ausgangsfrage sein: Was fehlt meinem Team in Pandemie-Zeiten, um wieder handlungs- und leistungsfähig zu werden? Wenn Sie diese Lücke schließen können, bauen Sie auch Ihre Führungsakzeptanz wieder aus. Gelingt Ihnen das nicht, hilft Ihnen weder das Eingeständnis von Schwäche noch kämpferisches Machtgehabe. Man wird Ihnen nach und nach die Legitimation entziehen.

Gewöhnen Sie sich deshalb an folgende Denk- und Arbeitsweise: 

Schritt 1: Analysieren Sie Ihre eigene Sachlage

Seien Sie offen und ehrlich zu sich selbst! Nur durch einen ungetrübten Blick lässt sich erkennen, was nötig ist. Sie sollten dabei weder etwas beschönigen – auch nicht eigene Irrtümer − noch sich von negativen Gefühlen herunterziehen lassen und alles schwarzmalen.

In Ihrer Situation, Frau B., scheinen insbesondere drei Punkte herauszustechen:

• Erstens fehlt es Ihrem Team an Orientierung.
• Zweitens ist die Zukunft schwer vorhersehbar.
• Und drittens scheinen Sie spürbar an Führungsakzeptanz zu verlieren.

Daher empfehle ich, dass Sie Ihre Analyse zunächst ohne Beteiligung Ihrer Mitarbeiter vornehmen. Sie können besser im Gespräch nachdenken als allein am Schreibtisch? Dann suchen Sie sich einen führungserfahrenen Sparringspartner außerhalb Ihres Unternehmens. 

Schritt 2: Beweisen Sie Handlungsfähigkeit

Auf Ihre eigene Hilflosigkeit hinzuweisen löst das Kernproblem nicht. Denn der übergreifenden Verantwortung Ihrer Position entkommen Sie in der Krise nicht. Es ist entscheidend, selbst aus der Phase des Grübelns und Zweifelns herauszukommen und Ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt zu geben.

Und das funktioniert am besten so: Sie vermitteln Zuversicht und Konstruktivität, indem Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeiter auf konkrete Schritte lenken. Der altbekannte Aktionsplan bleibt also auch in der Krise nützlich: Wer macht was mit wem bis wann?

In Zeiten großer Unsicherheit können Sie an dieser Stelle gut mit klar definierten Experimenten arbeiten: Testen Sie mit Ihrem Team systematisch neue Dinge aus, besprechen Sie die gesammelten Erfahrungen, und leiten Sie daraus die nächsten Maßnahmen ab. Lassen Sie niemanden im Unklaren darüber, welchen konkreten Beitrag Sie von wem erwarten. Und bleiben Sie bei der Steuerung des Gesamtprozesses für alle spürbar. Ihre Präsenz ist jetzt wichtig! 

Schritt 3: Sichern, Experimentieren, Beschleunigen

Auch wenn niemand wissen kann, was in den kommenden Wochen und Monaten passieren wird: Sie müssen für das Bedürfnis Ihrer Mitarbeiter nach Orientierung eine Antwort finden. Im Arbeitsalltag heißt das: Mit Prognosen sollten Sie vorsichtig sein und stattdessen Phasen definieren, die es gemeinsam zu bewältigen gilt.

In Ihrem Fall könnten Sie zum Beispiel von „Sichern, Experimentieren und Beschleunigen“ sprechen. Machen Sie deutlich, den Fokus zunächst auf die Absicherung früherer Team-Erfolge zu legen. Ist das gelungen, sollten Sie gemeinsam testen, welche neuen Ansätze in dieser ungewöhnlichen Zeit gut funktionieren. Anschließend können Sie sich als Team optimal für die Zeit aufstellen, in der die Branche wieder Vollgas geben kann.

Erarbeiten Sie gemeinsam, wodurch jede Phase im Detail charakterisiert ist und woran sie erkennen, wann die nächste erreicht wurde. Wenn Ihre Aktionspläne jetzt noch unmissverständlich auf die erfolgreiche Bewältigung dieser Phasen einzahlen, haben Sie großartige Arbeit geleistet. Ihr Team wird applaudieren!

Das ist der Experte

Michael Alznauer aus Bonn ist Führungsspezialist, Managementberater und Evolutionspsychologe. Der Gesellschafter der Karriereberatung LEAD2gether ist Autor des Ratgebers „Das evolutionäre Führungsmodell. Sieben Kernaufgaben für eine erfolgreiche und effiziente Führungskraft“.

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