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Konfliktmanagement Wie diese Personenschützerin mit Maskenverweigerern im Büro umgehen würde

Streit gehört zum Job wie die Mittagspause. Corona birgt weiteres Konfliktpotenzial. Fünf Regeln der Deeskalation – und wie Sie diese konkret anwenden.
16.01.2021 - 13:38 Uhr 2 Kommentare
„Wer sich beachtet und ernst genommen fühlt, schaltet in der Regel einen Gang runter.“
Personenschützerin Prochaska

„Wer sich beachtet und ernst genommen fühlt, schaltet in der Regel einen Gang runter.“

Düsseldorf, Stuttgart Die ersten Arbeitstage im neuen Jahr sind geschafft. Und? Gab es bei Ihnen schon wieder Stress und Streit im Job?

Falls ja, seien Sie beruhigt. Schließlich ist es ganz normal, dass nicht nur die Kollegen, sondern auch die Konflikte des vergangenen Jahres ihren Weg zurück in den Arbeitsalltag finden. Einer Studie des Personalunternehmens Orizon zufolge gehört Streit mit Kollegen hierzulande sogar zu den drei größten Stressfaktoren am Arbeitsplatz.

Dazu kommt, dass in Zeiten von Corona, Homeoffice und Videochats die Kommunikation untereinander ohnehin auf eine harte Probe gestellt wird. Da kann es schon mal zu Missverständnissen kommen – und damit auch zu Streit. Was jedoch gutes von schlechtem Konfliktmanagement unterscheidet, ist die Schärfe, mit der ein Streit ausgetragen wird.

Wie man gekonnt deeskaliert, weiß Heidi Prochaska. Als jahrelange Personenschützerin von Topmanagern in Deutschland und Österreich gibt sie heute ihr Wissen zum Thema Deeskalation in Seminaren, Vorträgen und Coachings weiter. Vor Kurzem ist auch ihr Buch „Sicherheit und Deeskalation – Was das Leben besser macht“ erschienen.

Als Ex-Bodyguard ist Prochaska der Meinung, dass sich jeder Bürokrieg mit der richtigen Strategie abkühlen lässt. „Schließlich heißt deeskalieren ja nicht ausräumen, sondern nur dem Konflikt die Spitze nehmen.“ Dabei seien fünf Grundregeln entscheidend, wie die Expertin im Gespräch mit dem Handelsblatt verrät:

  1. Vorbeugen verhindert Hochkochen: Bei der Deeskalation von Konflikten am Arbeitsplatz „geht es zu 80 Prozent um Prävention“, sagt Prochaska. „Die meisten Gefahren lassen sich im Vorfeld abwenden, wenn Sie Ihre Angestellten und Kollegen gut kennen und aufmerksam sind. Dann können Sie deren Verhalten in schwierigen Situationen besser einschätzen und angemessen reagieren.“
  2. Der Andere ändert sich nicht: „Zumindest nicht schnell und schon gar nicht in akuten Situationen“, so Prochaska. Vielmehr müsse jeder bei sich selbst anfangen und sein eigenes Verhalten anpassen, „auch wenn das oft am schwersten fällt. Einen verbalen Schlag muss ich zum Beispiel nicht immer gleich erwidern, sondern ich kann ihn annehmen oder ausweichen“, erklärt die Expertin.
  3. Zuhören: „Wer sich beachtet und ernst genommen fühlt, schaltet in der Regel schon einmal einen Gang runter“, weiß Prochaska. Das gilt für Mitarbeitergespräche genauso wie für meckernde Kunden am Telefon. Letztere sind aus Sicht der Trainerin übrigens nur dann König, wenn sie sich auch wie welche benehmen.
  4. Wenig(er) reden: „Sonst schaukelt sich die Sache bei jeder weiteren Äußerung oder Kritik hoch.“ Bei verbalen Entgleisungen reagiert Prochaska gelassen mit einem ruhigen „Aha“. „Ein Schiedsrichter im Sport muss ja auch nicht auf jeden Fluch eines Spielers mit einer Verwarnung reagieren.“
  5. Vorsicht, Humor! Sich selbst nicht so ernst nehmen – das kann eine Situation entspannen. Ebenso wie in bestimmten Situationen Schwäche zeigen und über sich selbst lachen können. Aber: „Bei Humor braucht es Fingerspitzengefühl“, mahnt Expertin Prochaska. „Witze – gerade vom Vorgesetzten – können auch leicht als Sich-über-jemanden-lustig-machen aufgefasst werden.“ Das wirke schnell arrogant, despektierlich oder sogar verletzend. Andersherum kann sich auch ein Chef nicht ernstgenommen fühlen, wenn ein Mitarbeiter Probleme ins Lächerliche zieht.

So weit so gut. Doch wie sollten Fach- und Führungskräfte reagieren, wenn die Lage am Arbeitsplatz trotz alledem eskaliert? Das Handelsblatt hat Konfliktmanagerin Heidi Prochaska mit vier brisanten Situationen konfrontiert und um Tipps zur Deeskalation gebeten.

Konflikt 1: Der Maskenverweigerer im Büro

Die Situation: Ein Mitarbeiter erzählt schon seit Tagen, dass er immer wieder auf Querdenker-Kundgebungen unterwegs ist und die Corona-Maßnahmen ja viel mehr kaputt machten als das Virus selbst. Nach der letzten Demo, zu der der Mitarbeiter wieder einmal die gesamte Abteilung eingeladen hat, beschließt er, künftig nur ohne Maske ins Büro zu kommen. Was tun?

Das rät die Expertin: „Der Mitarbeiter verstößt bewusst gegen Regeln, und er weiß das auch. Er muss deshalb erklären, warum er das tut. Dafür separiere ich ihn vom Rest der Belegschaft und lasse ihn erst einmal erzählen, interessiere mich für seinen Standpunkt. Wenn er Dampf abgelassen hat, kann man besser mit ihm reden und klarmachen, warum die Regeln auch für ihn gelten.“

Konflikt 2: Rassismus am Arbeitsplatz

Die Situation: Im Kundendienst kommt Ihnen zu Ohren, dass drei Kollegen einen neuen Mitarbeiter aus Nigeria mobben. Es fallen Beleidigungen, der neue Mitarbeiter ist eingeschüchtert und meldet sich krank. Sie haben die verbalen Attacken selbst nicht mitbekommen. Die Situation wurde Ihnen aber von zwei Kollegen geschildert, und es wäre nicht das erste Mal, dass die Mitarbeiter durch ausländerfeindliche Kommentare aufgefallen wären. Was tun?

Das rät die Expertin: Prochaska würde zuerst mit dem Opfer sprechen, „um mir Klarheit über die Situation zu verschaffen. Wenn ich weiß, was vorgefallen ist, muss ich mit den Tätern sprechen und fragen, warum sie auf einen Schwächeren losgehen. Das bringt die Täter dazu, ihr Verhalten zu erklären. Wenn ich die Täter nicht erreiche, kann ich immer noch versuchen, das Opfer aufzubauen. Etwa indem ich mit ihm über seine Stärken rede. Wenn das gelingt, funktioniert Mobbing auch nicht mehr so gut.“

Konflikt 3: Streit der Generationen

Die Situation: Eine junge Abteilungsleiterin übernimmt ein Team mit drei erfahrenen Mitarbeitern. Die älteren Herren trauen der neuen Chefin kaum etwas zu und schwelgen in Erinnerung an den alten Vorgesetzten. Immer wieder fällt der Satz: „Also Ihr Vorgänger hat das ja immer so gemacht ...“ Die Führungskraft überhört den Kommentar die ersten Male, fragt sich aber, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist, um das Thema anzusprechen. Was tun?

Das rät die Expertin: „Auf keinen Fall rechtfertigen! Das muss die Vorgesetzte nicht. Wenn es erfahrene Kollegen sind, dann hilft auch mal schmeicheln, die Erfahrung wertschätzen, ihnen Verantwortung geben, sie einbinden und Ziele besprechen. Das lockert die verhärteten Fronten schon mal etwas.“ Wenn auch das nicht helfen sollte, würde Prochaska die Mitarbeiter im Vieraugengespräch einzeln direkt ansprechen und den eigenen Standpunkt klarmachen. Tenor: „Wir machen nicht mehr alles wie früher, es sei denn, es gibt gute Gründe dafür. Was also erwarten Sie von mir konkret?“

Konflikt 4: Die körperliche Auseinandersetzung

Die Situation: In einem Transportunternehmen muss ein Vorgesetzter zweien seiner Angestellten betriebs- und krisenbedingt kündigen und bittet sie dafür in sein Büro. Einer der Mitarbeiter fängt nach Erhalt der Nachricht an, den Manager zu beleidigen, der andere droht ihm Gewalt an und beugt sich schon zu ihm über den Tisch. Was tun?

Das rät die Expertin: Mit etwas Vorbereitung wäre das Gespräch vielleicht anders verlaufen, meint Prochaska. Ihr Tipp: „Wenn es um Kündigungen geht, sprechen Sie immer nur unter vier Augen! Wenn Sie merken, dass es brenzlig wird, dann die Tür öffnen, dass ihre Assistenz mithört, falls es lauter wird. Und wenn sich jemand über Ihren Tisch beugt, stehen Sie auf (eigentlich stehen Sie schon auf, wenn sich jemand von seinem Stuhl erhebt). Die Hierarchie muss gerade in so einer Situation klar sein. Der oder die Vorgesetzte muss die Oberhand behalten.“

Mehr: Diese TED-Talks bringen Ihnen mehr als jeder Managementratgeber

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