Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Krisenmanagement Was Manager von Virologen lernen können

Corona hat Wissenschaftler wie Marylyn Addo, Lothar Wieler und Hendrik Streeck ins Rampenlicht gerückt. Sie wissen mit Krisen umzugehen. Drei Ratschläge für Führungskräfte.
18.07.2020 - 16:07 Uhr 1 Kommentar
Die 50-Jährige leitet seit 2015 die Infektiologie des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf. Von 2013 bis 2015 hatte sie mehrere Professuren inne, darunter an der amerikanischen Harvard Medical School in Boston. Addo hat Humanmedizin in Bonn studiert und sich anschließend in den USA zur Infektiologin weitergebildet. Quelle: AFP/Getty Images
Marylyn Addo

Die 50-Jährige leitet seit 2015 die Infektiologie des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf. Von 2013 bis 2015 hatte sie mehrere Professuren inne, darunter an der amerikanischen Harvard Medical School in Boston. Addo hat Humanmedizin in Bonn studiert und sich anschließend in den USA zur Infektiologin weitergebildet.

(Foto: AFP/Getty Images)

Düsseldorf Dass er auf dem Weg zur Arbeit angesprochen wird, ist für Lothar Wieler neu. Bis vor wenigen Monaten war der Chef des Robert Koch-Instituts nur einem Fachpublikum bekannt. Wenn er nun mit der S-Bahn zu seinem Arbeitsplatz in der Nähe der Berliner Charité fährt, wird er von den Fahrgästen trotz Mund-Nasen-Schutz beäugt. „Das ist schon ungewohnt“, sagt er.

Auch Hendrik Streeck, Direktor des Instituts für Virologie an der Universität Bonn, läuft mit einem anderen Bewusstsein durch die Straßen. Als er bei einem Wochenendtrip am „Bayerischen Hof“ in München entlanglief, bedankte sich eine Passantin für seine Arbeit.

Marylyn Addo, Leiterin der Infektiologie des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf, war schon 2015 in zahlreichen Interviews zu sehen. Damals forschte sie an einem Impfstoff gegen das Ebolavirus. Auftritte und Presseanfragen – das kannte sie bereits. „Aber nicht in diesem Ausmaß.“

Ob Wieler, Streeck oder Addo: Vor Monaten noch forschten sie von der Öffentlichkeit eher unbemerkt in ihren Labors. Dann kam Corona – und plötzlich standen sie im Rampenlicht. Ähnlich ergeht es auch Managern. Sie sprechen zwar nicht in den Abendnachrichten, doch gerade in der Krise stehen sie in ihrem Betrieb im Mittelpunkt: Sie müssen die Firma vor der wirtschaftlichen Infektion mit dem Virus schützen, ihre Mitarbeiter beruhigen, die sich um den Job sorgen – und dabei einen kühlen Kopf bewahren.

Top-Jobs des Tages

Jetzt die besten Jobs finden und
per E-Mail benachrichtigt werden.

Standort erkennen

    Eine angenehme Erfahrung ist das nicht – was auch für viele Forscher gilt: Plötzlich waren Wissenschaftler Ziel von öffentlicher Kritik im Internet. „Die Kommentare kamen Stammtischparolen gleich, nur dass sie für alle zugänglich sind“, so Medientrainerin Brigitte Kaltwasser. „Das kann Menschen schon umhauen.“

    Mit den zunehmenden Lockerungen ist es auch hierzulande in der öffentlichen Debatte um die Virologen ruhiger geworden. Ein guter Zeitpunkt, um nachzufragen: Wie war es für sie, zur Bevölkerung statt nur mit einem Fachpublikum zu sprechen? Wie gehen sie mit Kritik um? Und: Was können Manager daraus lernen?

    Ratschlag 1: Ehrlich kommunizieren

    Der Ruhm war nur von kurzer Dauer: Als Virologe Streeck bei einer Pressekonferenz Anfang Mai in zahlreiche Kameras blickte, berichtete er von den Ergebnissen der „Heinsberg-Studie“. In der nordrhein-westfälischen Kreisstadt hatten sich besonders viele Menschen mit Corona infiziert. Streeck untersuchte, wie stark sich das Virus verbreitet hatte – unterstützt von Ministerpräsident Armin Laschet, inszeniert von einer PR-Agentur.

    Ein ungewöhnliches Vorgehen, das dem Wissenschaftler Kritik einbrachte. Der Vorwurf: Die Studie sollte nur dazu dienen, die Lockerungsmaßnahmen in NRW voranzutreiben. Binnen weniger Stunden galt Streeck als Befürworter der „Lockerungspolitik“, er wurde in der Öffentlichkeit zum Kontrahenten von Christian Drosten, Direktor der Berliner Charité. „Unsinn“, sagt Streeck heute. Die vermeintlichen Kämpfe mit seinen Kollegen sind in seinen Augen wichtige Debatten. „Nichts ist absolut in der Wissenschaft.“ Sie lebe von Diskussionen.

    Der 42-Jährige  ist seit Oktober 2019 Direktor der Virologie der Uniklinik Bonn. Er studierte Humanmedizin in Berlin, war ab 2006 Postdoc und anschließend Assistenzprofessor an der Harvard Medical School in Boston und der Johns-Hopkins-Universität. 2015 gründete er das Institut für HIV-Forschung an der Universität Duisburg-Essen. Quelle: Stefan Finger/laif
    Hendrik Streeck

    Der 42-Jährige ist seit Oktober 2019 Direktor der Virologie der Uniklinik Bonn. Er studierte Humanmedizin in Berlin, war ab 2006 Postdoc und anschließend Assistenzprofessor an der Harvard Medical School in Boston und der Johns-Hopkins-Universität. 2015 gründete er das Institut für HIV-Forschung an der Universität Duisburg-Essen.

    (Foto: Stefan Finger/laif)

    Streeck hat in der Medienarbeit dazugelernt, er sei anfangs „zu naiv an die Sache herangegangen“. Wichtig sei, erzählt er, Erkenntnisse vor allem prägnant rüberzubringen – sie würden später ohnehin verkürzt. Auch die Infektiologin Addo meint, dass wissenschaftliche Erkenntnisse nur schwer zu vermitteln seien. Allein, dass sie plötzlich zur Virologin erklärt wird, ist nicht ganz richtig. Denn Addo ist Humanmedizinerin mit einer Zusatzausbildung für Infektiologie. Doch solche Definitionen gehen schnell unter, wenn es um Existenzängste geht.

    Umso schwieriger ist es, Antworten auf Fragen zu geben, die noch niemand kennt. „Wir können keine Aussagen für die nächsten zehn Monate treffen, wenn uns das Virus erst wenige Monate bekannt ist“, sagt Addo. Ein Spagat – denn die Bevölkerung verlangt nach Informationen.

    Das können Manager lernen: Führungskräfte haben mit Virologen gemein, dass sie zu unklaren Entwicklungen Stellung beziehen müssen: Drohen nach der Kurzarbeit Entlassungen? Verbessern sich die Geschäftszahlen? Werden wohl weitere Kunden abspringen?

    Es ist wichtig sich darauf zu besinnen, was man kann und was man weiß. Hendrik Streeck

    Dabei bringe Ehrlichkeit mehr als Augenwischerei, sagt Hartwin Möhrle, Gesellschafter und Mitbegründer der Frankfurter Kommunikationsagentur A & B One. „Manager sollten die Krise gegenüber ihren Mitarbeitern weder verharmlosen noch dramatisieren“, rät er. Wer den Angestellten offen und klar mitteile, dass die Umsätze in den kommenden Wochen möglicherweise einbrechen werden, schüre keine zusätzliche Panik, sondern schaffe Klarheit und Orientierung, sagt der Kommunikationsexperte.

    Dabei gilt: „Gut gemeinte Verharmlosungen verschärfen die Krise.“ Manager sollten ihren Kollegen auch nicht vorgaukeln, alles zu wissen, das falle sowieso auf. Sie sollten besser die Punkte ansprechen, zu denen es noch Unsicherheiten im Unternehmen gibt, dabei aber sagen, was zu deren Klärung getan werde. Das beseitige Verunsicherungen.

    Ratschlag 2: Das Team schützen

    Als der Shutdown Ende März verkündet wurde, leerten sich auch die Flure im Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf. Nur in einem Labor herrschte reges Treiben: in dem der Infektiologie von Addo. Dort wurden Gewebeproben entnommen und untersucht – alles unter strengen Sicherheitsvorkehrungen, die Teams rotierten tagesweise. Nach fast einem halben Jahr in diesem Modus bemerkt Addo, wie bei ihr und den Kollegen „die Haut dünner“ wird.

    Gerade in dieser Situation sei es ihr wichtig, am „Puls des Teams“ zu sein, erzählt die Medizinerin. Sie hört sich die Bedenken und Ängste ihrer Mitarbeiter an, und sie versucht, aufzuklären und den Dialog zwischen den Kollegen aufrechtzuhalten. „Ich muss meinem Team das Gefühl vermitteln, dass ich es beschütze.“

    Ich muss meinem Team das Gefühl vermitteln, dass ich es beschütze. Marylyn Addo

    Auch am Robert Koch-Institut ist Teamwork angesagt: Mehr als 100 Wissenschaftler arbeiten dort, um das Virus zu verstehen. Dazu tagt der virtuelle Krisenstab mit Vertretern aus allen Bereichen. Wurde sich Ende Januar noch täglich ausgetauscht, loggen sich die Teams nun noch zweimal die Woche ein. Zwei Stunden lang besprechen sie den aktuellen Stand der Lage. Dieser Austausch ist für Wieler entscheidend: „Wenn man ein verantwortungsvoller Mensch ist, dann kann man nie sicher sein, dass man immer für jedes Probleme eine adäquate Lösung hat.“

    Das können Manager lernen: Fachübergreifend zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen – das war während der Pandemie auch in Unternehmen gefragt. In vielen Fällen habe das gut funktioniert, sagt der Organisationspsychologe Joachim Hasebrook. Ergebnis seiner Befragung: Die Loyalität während der Pandemie sei groß gewesen, viele Manager hätten sich schützend vor ihre Mitarbeiter gestellt – schließlich war die Arbeit im Homeoffice für die meisten eine völlig neue Erfahrung.

    Mit der Rückkehr ins Büro, die nun vielerorts stattfindet, drohe nun der Rückfall in alte Verhaltensmuster und ins Silodenken, befürchtet der Experte. Wer wirklich aus der Pandemie einen Nutzen ziehen wolle, müsse die Mitarbeiter mitgestalten zu lassen. „Das funktioniert am besten, indem Probleme und Ideen offen angesprochen werden“, sagt Hasebrook, „auch wenn es unangenehm ist.“

    Wichtig ist, dass Manager ihren Mitarbeitern vertrauen. Oliver Stettes, Arbeitsmarktexperte beim Institut der deutschen Wirtschaft Köln, rät: „Manager müssen klar sagen, was ihre Mitarbeiter bis wann erledigen sollen, um so den Kollegen Orientierung zu geben.“ Laura Jacob, Partnerin bei der Beratung EY, ergänzt: Es reiche aus, wenn Vorgesetzte etwa bei Projekten Rahmenbedingungen setzen würden, die konkrete Ausgestaltung aber ihrem Team überließen. „Das macht die Führungsarbeit effektiv.“

    Ratschlag 3: Persönlichen Ausgleich suchen

    Täglich vor der Kamera sitzen, um den Corona-Lagebericht zu präsentieren, Forschungsergebnisse mit Medizinern aus aller Welt austauschen und mit dem Druck klarkommen, dass die Aussagen, die man macht, für die Bundesregierung einen Empfehlungscharakter haben. Die Krise habe ihm alles abverlangt, gibt Wieler zu: „Die Intensität, die psychische und physische Belastung in solchen Krisen ist natürlich enorm“, sagt er. „Da braucht man Resilienz“, psychische Widerstandsfähigkeit also.

    Zum Ausgleich geht Wieler eigentlich Rudern – während der Kontaktsperre war das aber nicht möglich. Der RKI-Chef war gewohnt, lange zu arbeiten, doch nach einer viermonatigen Sieben-Tage-Woche brauchte er Anfang Mai Urlaub. „Ich musste einfach mal Ruhe reinbringen.“ Um weiter durchzuhalten, setzt er auf eine bestimmte Schlafroutine – immer von Mitternacht bis 6.30 Uhr. „Wenn man gut schläft, reichen sechs Stunden.

    Der 59-Jährige ist seit 2015 Präsident des Robert Koch-Instituts. Zuvor war er Professor für Mikrobiologie und Tierseuchenlehre an der Freien Universität Berlin. Studiert hat er Veterinärmedizin an der LMU München im Fachbereich Mikrobiologie. Danach, im Jahr 1988, hat Wieler im Bereich Infektions- und Seuchenlehre promoviert. Quelle: Reuters
    Lothar Wieler

    Der 59-Jährige ist seit 2015 Präsident des Robert Koch-Instituts. Zuvor war er Professor für Mikrobiologie und Tierseuchenlehre an der Freien Universität Berlin. Studiert hat er Veterinärmedizin an der LMU München im Fachbereich Mikrobiologie. Danach, im Jahr 1988, hat Wieler im Bereich Infektions- und Seuchenlehre promoviert.

    (Foto: Reuters)

    Infektiologin Addo hat in der Ebolakrise gelernt, auf ihre Ressourcen zu achten. „Damals habe ich die Grenze leicht überschritten“, erzählt sie. Sie habe rund um die Uhr gearbeitet und ihre Kinder versorgt. Sport und Schlaf kamen zu kurz. In der aktuellen Krise hat sie darauf geachtet, sich gut zu ernähren und zu meditieren. „Sonst fällt es mir schwerer, die innere Ruhe herzustellen“, sagt sie.

    Auch der Bonner Virologe Streeck schätzt seine Ruheinseln. Mit etwas Abstand fällt ihm auf, dass die Reaktionen auf seine Arbeit überwiegend positiv seien. So würden Dankesbriefe, Blumen und Schokolade in sein Büro geschickt. „Es ist wichtig, sich darauf zu besinnen, was man kann und was man weiß.“ Um abzuschalten, hat er sich vor drei Monaten einen Welpen gekauft.

    Das können Manager lernen: In Krisensituationen entsteht das Gefühl, dass alles dringlich ist und sofort erledigt werden muss. Ein häufiger Fehler sei, dem Chaos mit Organisation und Planung zu begegnen, sagt Cordula Nussbaum, Expertin für Zeitmanagement. „In Krisensituationen ist Ad-hoc-Reaktion gefragt.“ Um sich selbst nicht zu überfordern, sollte besser der private Terminkalender stillstehen, sagt sie.

    Die Intensität, die psychische und physische Belastung in solchen Krisen ist natürlich enorm. Da braucht man Resilienz. Lothar Wieler

    Vor allem Partner und Familie sollten genau wissen, warum die Belastung so hoch ist und Freizeitaktivitäten pausieren müssen. Am wichtigsten: nach ein paar Monaten der Krise einen klaren Schlussstrich zu ziehen und Urlaub zu machen. „Ansonsten werden die Entscheidungen schlechter.“

    Um Krisensituationen besser zu überstehen, ist es für Manager sinnvoll, sich Widerstandsfähigkeit anzutrainieren. Hilfreich ist, sich daran zu erinnern, wie man schwierige Zeiten in der Vergangenheit gemeistert hat. Der Neurowissenschaftler Raffael Kalisch vom Leibniz-Institut für Resilienzforschung in Mainz sagt: „Wer sich auf seine Stärken besinnt und nach produktiven Lösungsansätzen sucht, wird in der Krise wachsen.“
    Mitarbeit: Michael Scheppe

    Mehr: Widerstandskraft trainieren: So werden Manager und Mitarbeiter krisenfest

    Startseite
    Mehr zu: Krisenmanagement - Was Manager von Virologen lernen können
    1 Kommentar zu "Krisenmanagement: Was Manager von Virologen lernen können"

    Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

    • Für mich hätte als weiterer Ratschlag auch noch: "Stärkung von wissenschaftlicher Methodenkompetenz" kommen können. Sicher kann man nicht immer alles so analysieren, dass es wissenschaftlichen Standards genügt aber etwas mehr Methodenkompetenz kann sicher nicht schaden.

    Zur Startseite
    -0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%