Auf die innere Einstellung kommt es an: Fehler sind menschlich - und häufig der erste Schritt zur Innovation. Wichtiger als die vergeblichen Versuche, nie einen Fehler zu machen, sind die rechtzeitige Korrektur und die Fähigkeit, mit Irrtümern und falschen Entscheidungen konstruktiv umzugehen.
Fehler dürfen nicht geahndet werden - sonst werden sie von Mitarbeitern und Führungskräften lieber vertuscht. Wer Angst davor hat, das Gesicht zu verlieren oder als Versager zu gelten, wird Misserfolge und Fehler verschweigen anstatt zu diskutieren, wie sich etwas verbessern lässt.
Der offene Umgang mit Fehlern muss vom Spitzenpersonal vorgelebt werden. Nur dann werden Mitarbeiter Missgeschicke erörtern, ohne das Gefühl zu haben, zu denunzieren oder sich selbst in Schwierigkeiten zu bringen.
Situationen können unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt werden. Ähnlich wie Kapitän und Co-Pilot die Anzeigen ihrer Instrumente und – noch wichtiger – ihre Interpretationen dieser Angaben vergleichen, sollten auch Manager, ganz gleich welchen Ranges, ihre Daten und die Ableitungen daraus von Kollegen prüfen lassen.
Um aus Fehlern zu lernen, müssen die Ursachen analysiert werden. In der Luftfahrt finden dazu regelmäßige Debriefings der Besatzungen am Ende eines Flugtages statt. Solche regelmäßigen Besprechungsrunden eignen sich auch für Teams anderer Branchen.
Es geht rein um die Analyse von Fakten und eine sachliche Auseinandersetzung mit einem Fehler - ohne Schuldzuweisung, Drohungen oder persönliche Attacken.
Konstruktives Feedback will geübt sein ebenso wie neutrales Hinterfragen. Das gilt auch für das Überwinden von Angst oder Schamgefühlen, die häufig innerhalb ausgeprägt hierarchischer Organisationen zu beobachten sind.
Um Fehlerquellen zu reduzieren, empfiehlt es sich, sämtliche Vorfälle zu sammeln und allen im Unternehmen anonymisiert zugänglich zu machen. So lässt sich wertvolles Wissen rund um falsche Entscheidungen und Irrtümer teilen.
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Ich halte das ganze Tam-Tam um Schwarmintelligenz, Agilität, etc pp für eine veritable Phantomdiskussion.
Mir drängt sich der Verdacht auf, der einzige (unbewusst) Bedarf, der damit gedeckt wird, ist, dass Verantwortung nicht mehr zuordenbar ist, weil keiner mehr in Haftung mehr genommen werden will (und ich meine das nicht nur finanziell oder juristisch).
Die meisten Unternehmen haben vielleicht AUCH ein organisatorisches Problem und um Formen der Organisation werden in den allermeisten Artikeln besprochen.
ABER: Das viel drängendere Problem ist die Führungsarbeit als solche - wird ja auch kaum wo ausgebildet. Man kommt von der Uni, wird schnell Chef von Leuten und hat von Menschenführung keinen blassen Schimmer.
Wir können an den Organigrammen, die am Ende doch keiner einhält, herumdoktorn und verschlimmbessern bis wir schwarz werden - solange es in der zwischenmenschlichen Führung nicht klappt, ist das grad für den Ar***. Da ist mir ein konventionelles Stab-Linien-Modell auch viel lieber. Das ist - wenn es eingehalten wird und das ist wiederum eine Frage der Führung - klar, einfach und eindeutig. Und hat sich bewährt, man schaue sich nur die Armeen aller Länder an.... die müssen erst recht agil sein, schnell entscheiden etc.