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In vielen Sozietäten fehlen strukturierte Integrationsprogramme Kanzleien geben neuen Partnern nur selten Starthilfe

Sie kommen und gehen - der Wechsel von Anwälten aus einer Kanzlei in die andere gehört mittlerweile zum Tagesgeschäft. Doch wer den Schritt wagt, muss sich bis heute oft allein durchbeißen.

HB DÜSSELDORF. Obwohl viele Sozietäten längst die Stärke von Großunternehmen haben, existieren nur selten institutionalisierte Programme zur Integration neuer Mitstreiter - und wenn sie vorhanden sind, dann werden sie nicht strukturiert durchgeführt. "Integration", sagt Natascha António, Partnerin bei der Personalberatung Whitehead Mann, "findet nur auf der fachlichen Ebene statt. Ob jemand menschlich in die Kanzlei passt, spielt kaum eine Rolle".

Headhunterin António hat schon viele Jobwechsel begleitet. Ihr Fazit: Die Neuen werden meist sich selbst überlassen. Bestätigt wird das auch von Christoph H. Vaagt, Leiter der gleichnamigen Kanzleiberatung. Vor allem die deutschen Sozietäten hätten auf diesem Gebiet noch Defizite. "Die Amerikaner und die Briten sind da in der Tendenz deutlich weiter. Bei den Deutschen kenne ich nur wenige Fälle, wo sich ein Managing Partner die Mühe macht, sich vom technischen Setup bis hin zum Coaching um eine ordentliche Einführung zu kümmern."

Die Folgen für die Kanzleien können gravierend sein. Denn wer nicht ordentlich eingeführt wird, fühlt sich nicht wohl, wechselt erneut - und nimmt oft gewinnträchtige Mandanten mit. Ganz abgesehen von den Kosten, die die Anwerbung produziert hat. "Man entscheidet sich in den ersten drei Tagen, ob man bleibt", sagt Vaagt. "Wenn in dieser Zeit keine Signale kommen, weiß man meist schon, dass man dort nicht glücklich wird."

Dass "Jobhopping" auf dem Anwaltsmarkt zunimmt, belegen die einschlägigen Branchen-Blätter. Monatlich finden sich Meldungen, welches juristische Schwergewicht wieder einmal den Arbeitsplatz wechselt. Galt der Kanzleiwechsel noch bis Ende der 80er Jahre als ehrenrührig, ist er im Zuge der großen Fusionswelle unter den Sozietäten ab Anfang der 90er Jahre hoffähig geworden. Mittlerweile laufen oft ganze Teams zu einer anderen Law Firm über.

Doch obwohl die Bereitschaft, bei Unzufriedenheit den Arbeitsplatz zu tauschen, größer geworden ist, reagieren viele Kanzleien offenbar nicht mit entsprechenden Maßnahmen. Es gilt noch immer das Motto: Hauptsache der Neue bringt Umsatz. Links liegen gelassen werden vor allem Anwälte, die bereits ein gewisses Renommee mitbringen - und direkt in den Partnerstatus wechseln. "Wer soll die auch einführen", sagt ein Insider. "Die Personalabteilung ist ihnen untergeordnet - und Partner haben dazu weder Zeit noch Lust".

Arbeitsrechtler Thomas Drosdeck ist einer dieser Wechsler. Anfang März ging der 44-jährige von der US-Kanzlei Faegre & Benson zu Beiten Burkhardt, der mit 234 Anwälten zehntgrößten Sozietät in Deutschland, wo er den Status eines Equity-Partners erhielt.

Bei Beiten Burkhard empfand Drosdeck den Wechsel zwar als positiv. Er konnte vor dem Einstieg auf eine "Kennenlern-Tour" gehen und alle Partner an allen Standorten treffen. "Da konnte man schon ein bisschen Kultur und Gegenseitigkeit erfühlen". Fehlanzeige aber, was eine institutionalisierte Integration anbelangt. "Nach dem Wechsel geht es schon darum, dass man von der ersten Minute an Umsätze produziert."

Dabei sind Integrationsprogramme vor allem auch deshalb wichtig, weil mit dem Sozietätswechsel oft der Einstieg in einen anderen Kulturkreis verbunden ist. "Der Deutsche kommuniziert direkter als der Amerikaner und der wiederum direkter als der Brite", sagt Jochen Artzinger-Bolten, Partner bei White & Case und zugelassen in allen drei Ländern.

In Sachen Management wiederum sind die angelsächsischen Kanzleien strikter - was nach Meinung von Vaagts Kollege Rupprecht Graf von Pfeil ein Grund dafür ist, warum sie in punkto Integrationsstrukturen besser organisiert sind. Hinzu kommt, dass dort meist das Bewusstsein ausgeprägter ist, am Markt als "Marke" auftreten zu müssen. "Das erhöht den Anpassungsdruck gewaltig", berichtet António.

Die US-Law Firm White & Case etwa, in Deutschland Nummer 8 nach Zahl der Anwälte, hat diesen "Anpassungsdruck" in ein so genanntes "New Partner Orientation Programm" umgesetzt. Einmal im Jahr, berichtet Artzinger-Bolten, der von der britischen Kanzlei Allen & Overy kam, treffen sich alle Partner in den USA. "Das gesamte Management-Board weltweit ist da." Der viertägige Event, der jeweils im Januar statt findet, dient dazu, den Neuen die Organisation, Mitarbeiter und Ansprechpartner nahezubringen sowie inhaltliche Fragen zu klären. Wer allerdings erst danach zu White & Case wechselt, muss sich mit einer zweitägigen Einführung am Standort und einer Unterlagenmappe begnügen - bis zum nächsten Jahrestreffen.

Bei der britischen Sozietät Linklaters, die in Deutschland Rang 4 einnimmt, hat man zwar hier zu Lande keine Wechselerfahrungen. Seit Jahren sind keine Partner von außen gekommen. Aber in Großbritannien nimmt jeder neue Partner an einem dreitägigen Einführungsprogramm teil, das unter anderem Kurse zu Management, Geschäftsentwicklung und Personalführung enthält. Zudem können die Neuen über das Intranet und andere Materialien regelmäßig auf weitere Informationen zurückgreifen.

Doch auch in deutschen Sozietäten gibt es Ausnahmen. So arbeitet man etwa bei Nörr Stiefenhofer Lutz vor Aufnahme des neuen Partners und danach mit einem "Mentorenprogramm". "Jeder neue Partner bekommt einen solchen Ansprechpartner auf gleicher Ebene an die Seite gestellt", sagt Karl Rauser, Personal-Berater bei Nörr. Aufgabe des Mentors ist es unter anderem, den Neuen sowohl Mitarbeitern, Partnern als auch Mandaten vorzustellen.

Allerdings ist nicht alles Gold, was glänzt, meint Berater Graf von Pfeil. Teilweise existierten zwar Programme, "aber die werden weder systematisch noch strukturiert durchgeführt und ihre Ergebnisse auch nicht nachgehalten".

Die Betroffenen jedenfalls befürworten eine institutionalisierte Integration. "Coaching innerhalb der Kanzlei oder gruppenbildende Veranstaltungen sind absolut sinnvoll, um die Neuen besser in die Kanzleikultur einzubetten", sagt Drosdeck.

Dafür, dass das künftig auch in deutschen Sozietäten häufiger passiert, sieht Vaagt gute Chancen. "Mittlerweile", so Vaagt, "setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass man Kommunikation und Beziehungsgestaltung managen kann - auch gegenüber gestandenen Partnern."

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