Der Faktor Mensch ist beim Standortwechsel entscheidend

Das mag daran liegen, dass Philips nicht nur 20 Autominuten Richtung Norden gezogen ist, sondern sich auch gleich eine neue Arbeitskultur auferlegt hat. Statt Einzelbüros gibt es am neuen Standort Gemeinschaftsflächen mit Schließfächern und stets leer geräumten Tischen.

Statt eines Festnetztelefons bekam jeder ein Diensthandy. Ein Unternehmenskulturschock für viele Philipsianer, die es jahrelang gewohnt waren, im eigenen Büro mit Familienfotos und Topfpflanze zu arbeiten.

Wenn Firmen umziehen, geht das selten ohne Umbruch, Veränderung und Verunsicherung. Dabei ist der rein logistische Aufwand eines Umzugs in der Regel das kleinste Problem. Entscheidend für den Erfolg ist vielmehr der Faktor Mensch. „Ein Umzug ist für das Management ein Mammutprojekt, weil er die Mitarbeiter unter Stress setzt und jahrelang gewachsene Strukturen auseinanderreißt“, sagt auch der Ökonom Lars Schweizer, der an der Goethe-Universität Frankfurt strategisches Management lehrt.

Zuletzt wechselten 86.600 Firmen innerhalb von Deutschland ihren Sitz – das sind drei Prozent aller Unternehmen. 2004 waren es nur 60.000. Das zeigt eine Analyse des Mannheimer Wirtschaftsforschungsinstituts ZEW für das Handelsblatt. Demnach bleiben fast alle Unternehmen in der Nähe ihres alten Standortes, Umzüge von mehr als 20 Kilometer sind selten.

Einen Umzugstrend in die Metropolen erkennt ZEW-Forscher Johannes Bersch nicht. So sei es in urbanen Regionen zwar leichter, Fachkräfte zu finden, für einen Umzug aufs Land sprächen jedoch niedrigere Kosten für Grund und Immobilien.

Für einen Umzug gibt es gute Gründe: Manchmal ist die alte Zentrale einfach in die Jahre gekommen, manchmal sind Umzüge auch Teil von Spar- und Umstrukturierungsprogrammen. Oder der neue Standort lockt mit niedrigen Gewerbesteuern oder der Möglichkeit, Geschäftseinheiten wie Produktion und Verwaltung näher zusammenzubringen.

So meistern Unternehmen die Standortfrage – vier Beispiele aus der Praxis:

Der Fall Philips – Umzug in eine neue Firmenkultur

Die Aussicht mag früher schön gewesen sein: Am alten Standort von Philips konnten die Angestellten auf die Außenalster schauen. Das Problem: Sie saßen auf 16 Etagen in zwei Türmen verstreut, und das in Einzelbüros. Zusammenarbeit mit den Kollegen? Nur schwer möglich. „So haben wir uns eine moderne Arbeitsumgebung nicht vorgestellt“, sagt Arbeitsdirektor Thomas Piehler.

Dass der Mietvertrag des Gebäudes auslief und sich eine Neubauoption an der bereits bestehenden Philips-Röntgenfabrik ergab, kam gelegen, um die Strukturen zu verändern.

Für weitere Unruhe sorgte aber, dass die mittlerweile verkaufte und inzwischen unter dem Namen Signify firmierende Lichtsparte von Philips zeitgleich zur Disposition stand. Dass der einst so glanzvolle Teil verkauft werden sollte, war für viele ein Schock. Da der Umzug aber schon geplant war, sitzen die Signify-Mitarbeiter noch heute im selben Haus wie Philips.

40 Millionen Euro hat der Konzern in den Umzug investiert. Für die 1000 Philipsianer gibt es allerdings nur 850 Plätze – das spart Fläche und Geld. Doch das Konzept scheint aufzugehen: Philips kalkuliert mit Dienstreisen, Urlauben und krankheitsbedingten Ausfällen.

Im neuen Gebäude haben die Angestellten zwar ihr persönliches Schließfach, müssen sich allmorgendlich aber einen neuen Platz suchen. Das Ziel: Ideen entstünden durch Zusammenarbeit, nicht durch Abschottung. Dass sich nun alle duzen, soll die Zusammenarbeit erleichtern.

In der Mitte jeder Etage dient eine „Break-out-Area“ als Treffpunkt, „um bei einer Tasse Kaffee Kollegen aus anderen Abteilungen kennen zu lernen und mit ihnen neue Ideen zu entwickeln“, so HR-Managerin Brack.

Und wer in Ruhe arbeiten will? Schließt seinen Laptop in den Flügelbereichen jeder Etage an. Telefonate sind in den als „Focus Rooms“ benannten kleinen Ruheräumen möglich. Über 30 Standorte weltweit hat der niederländische Konzern mittlerweile nach diesem Schema eingerichtet.

Ein Umzug ist für das Management ein Mammutprojekt, weil er die Mitarbeiter unter Stress setzt. Lars Schweizer (Ökonom an der Goethe-Universität Frankfurt)

Das Arbeitsumfeld hätte nach dem Umzug unterschiedlicher nicht sein können. Arbeitsdirektor Piehler ist sich bewusst, dass der Standortwechsel samt neuer Arbeitsweise eine „massive Veränderung“ für die Mitarbeiter war. Doch Experten befürworten das Vorgehen. Ökonom Schweizer sieht in einem Umzug eine gute Gelegenheit, moderne Arbeitskonzepte gleich miteinzuführen. „In der Belegschaft herrscht wegen des Umzugs ohnehin Unruhe.“

Um die zu minimieren, hat Philips die Angestellten in 15 Mitarbeiter-Mitmachprojekten eingebunden. Was ein wenig aufgesetzt klingt, ermöglichte 100 Philipsianern viel Gestaltungsraum. Eine Gruppe war in Absprache mit dem Architekten für die Break-out-Areas verantwortlich und hat für Strandkörbe und Hollywood-Schaukeln gesorgt. Eine andere Gruppe kümmerte sich um den Eltern-Kind-Raum.

Die Gruppe Mobilität wiederum setzte sich bei den Verkehrsbetrieben und der eigenen Firmenleitung dafür ein, dass Busse häufiger fuhren, Park- und Fahrradstellplätze gebaut wurden und die Carsharing-Dienste ihren Betriebsbereich auf den neuen Standort ausweiteten.

„Wir haben den Kollegen viel Freiraum gegeben, um den Umzug nach ihren Vorstellungen gestalten zu können“, sagt Brack. Für Ökonom Schweizer ist das Vorgehen des Elektrokonzerns lehrbuchartig: „Wenn man nicht nur von oben plant, sondern die Mitarbeiter aktiv einbezieht, haben diese einen größeren Bezug zum neuen Gebäude.“

Der Fall Douglas – Umzugsprämien für die Mitarbeiter

Mit ihrer Königsallee zählt Düsseldorf zu den Modezentren der Republik. Ein Grund, warum Douglas 2016 aus dem weniger schmucken Hagen in die Landeshauptstadt gezogen ist. Mit dem Umzug wollte sich die Parfümeriekette im Omni-Channel, also der Verbindung von stationärem und Onlinehandel, neu positionieren.

Hagen bot dafür nicht das richtige Umfeld. „In Düsseldorf ist es leichter, die passenden digitalen Talente zu finden“, sagt Eric Poupier, Leiter Einkauf bei Douglas.

Der Parfümerie-Filialist nutzte den Umzug auch, um Doppelstrukturen abzubauen. Nicht nur in Hagen verwaltete das Unternehmen – bis zum Standortwechsel wurde das Onlinegeschäft von Köln aus gesteuert. Durch die Zusammenlegung und andere Sparmaßnahmen baute Douglas über 100 Stellen ab.

Das Beispiel zeigt, wie Unternehmen Umzüge auch als Konsolidierungsmaßnahme nutzen. „In einigen Fällen ist es die heimliche Hoffnung der Chefs, dass nicht alle Mitarbeiter mitkommen und man unliebsames Personal loswird“, sagt Ökonom Schweizer.

Andererseits kann die Standortverlagerung für Firmen auch zum Personalproblem werden, ergänzt Fabian Schuster, Partner bei der Beratung EY Real Estate: „Wenn viele Mitarbeiter nicht mitumziehen, kann ein Umzug schnell zum Recruitingprojekt werden.“

Diese Sorge dürfte auch Douglas gehabt haben. Schließlich kann es im morgendlichen Berufsverkehr gerne mal 90 Minuten dauern, um von Hagen ins 60 Kilometer entfernte Düsseldorf zu pendeln. Doch auf die Erfahrung der Mitarbeiter wollte die Firmenleitung auch nicht verzichten.

Also lockte Douglas mit Umzugsprämien. Das Unternehmen unterstützte bei der Wohnungssuche, übernahm die Umzugskosten und richtete für neun Monate einen Shuttle-Service ein – genug Zeit, um sich eine neue Unterkunft zu suchen.

Zudem bezahlte Douglas Mietzuschüsse. Im ersten Jahr sollen es 750 Euro pro Monat gewesen sein, berichteten Medien damals. Douglas will die Zahlen auch heute nicht bestätigen. Und erklärt: Wer weiterhin pendelt, bekommt einen „Hagen-Tag“ pro Woche im Homeoffice und einen Fahrtkostenzuschuss.

Höhere Gehälter bekämen die Douglas-Mitarbeiter jedoch nicht, obwohl das Leben in der Landeshauptstadt viel teurer ist. „Wir bezahlen unsere Mitarbeiter nach ihrer Position und nicht nach Standort“, so Poupier.

Der Manager war Teil eines zehnköpfigen Umzugsprojektteams, bestehend aus einer Managerin, der Finanzdirektorin und Vertretern aus Marketing, HR, Kommunikation und IT. Teil der Runde war auch ein externer Berater, der schon viele Umzüge begleitet hatte – schließlich sollte nichts Wichtiges vergessen werden.

Arbeitsgruppen mit Mitgliedern aus den verschiedenen Abteilungen haben den Standortwechsel organisiert, haben Kollegen über Fortschritte informiert und „Anliegen der Mitarbeiter nach oben getragen“, wie Poupier sagt. Auch Ökonomieprofessor Schweizer rät: Ein Umzug müsse „dezentralisiert werden“, um die verschiedenen Ängste der einzelnen Abteilungen wirklich zu adressieren.

Für Douglas scheint sich der Aufwand laut Poupier gelohnt zu haben. Das Unternehmen bekomme heute fünfmal mehr Initiativbewerbungen als noch in Hagen.

Der Fall SER – Umzug gegen den Fachkräftemangel

Zu wenig Bewerbungen – das war auch für den Mittelständler SER der Grund, seine Zentrale zu verlegen. Bis 2013 saß der Softwarehersteller in Neustadt/Wied in Rheinland-Pfalz. Mitten im Grünen zwar, doch „es war sehr schwierig, Mitarbeiter für den Westerwald zu begeistern“, sagt Personalleiterin Carolin Meiser. Da nützte es auch nichts, dass es überdurchschnittliches Gehalt, Homeoffice-Angebote oder Zuschüsse zur Kinderbetreuung gab.

IT-Kräfte, diese Erfahrung musste SER machen, wollten nicht nach Neustadt. Gerade junge Bewerber fehlten. So war es fast alternativlos, einen urbaneren Standort zu wählen.

Anders als etwa für ein produzierendes Unternehmen war ein Umzug für SER zumindest logistisch gesehen relativ einfach. Statt großer Maschinenparks mussten nur Schreibtische und Laptops in Kartons gepackt werden. Mit 50 000 Euro war es auch ein überschaubares Investment.

Am neuen Standort in Bonn war ein Bauvorhaben ausgeschrieben. Viele Mitarbeiter kamen sowieso aus dem Rheinland, wie eine Auswertung zeigte. So änderte sich für viele Angestellte nur eines an ihrem Pendelweg: das Ziel. Und das ist auch besser zu erreichen: Das riegelartige Gebäude ist nur eine Minute von der Autobahn entfernt, in einer Viertelstunde sind Flughafen und Fernbahnhof erreicht.

Einziges Problem: „Das große Sorgenthema in der Belegschaft waren die Parkplätze, sagt Geschäftsführer Sven Oliver Behrendt. Im Westerwald gab es viel Platz – und Gratisparkplätze. In der Bundesstadt mietete SER Stellplätze an, die Mitarbeiter können immerhin zu subventionierten Preisen parken.

Parkplätze als Problem? Oft seien es solche banalen Dinge, die Belegschaften bei Umzügen regelmäßig in Unruhe versetzten, beobachtet auch EY-Berater Schuster. „Die Firmen sollten diese scheinbar einfachen Sorgen nicht auf die leichte Schulter nehmen.“ Was helfe: die Mitarbeiter regelmäßig über Baufortschritte, aber auch über Probleme auf dem Laufenden zu halten.

So machte es auch SER: Betriebsversammlungen, E-Mails mit Bauplänen und der künftigen Raumverteilung, sogar eine Umzugsfibel gab es, in der Mitarbeiter nachlesen konnten, wie sie ihre Umzugskartons beschriften und wo sie die neuen Kaffeemaschinen finden können. Und wer wollte, konnte sich auch den Rohbau ansehen. „Unser Ziel war es, dass sich die Mitarbeiter aktiv mit dem neuen Standort anfreunden“, sagt Umzugsmanagerin Jiajia Huang.

Und das Problem Fachkräftemangel? Wie alle IT-Firmen leidet auch SER unter Bewerbermangel – auch am neuen Standort. Hinzu kommt, dass der Wettbewerb in der Stadt größer ist. Dennoch zeigt man sich zufrieden. „Es ist etwas einfacher geworden“, sagt Geschäftsführer Behrendt. „Wir können zumindest mit unserem Standort besser punkten.“

Der Fall Viega – Shuttlebus statt Umzug

Seit 120 Jahren sitzt der Sanitär- und Heizungstechniker Viega im Sauerland. „In Attendorn liegt die DNA und die Kultur von Viega“, sagt Personalchef Peter Schöler. Und deshalb kam für den Mittelständler ein Umzug nicht infrage. Dennoch leidet das Unternehmen mit seinen 900 Mitarbeitern am Standort Attendorn unter dem Fachkräftemangel.

Gerade im IT-Bereich fand Viega bpeis vor einiger Zeit kaum Mitarbeiter. 34 Wochen, über ein halbes Jahr also, dauerte es, bis eine offene IT-Stelle besetzt war. „Das tat weh und behinderte das Wachstum“, so Schöler. Dass Mitarbeiter unbeweglich sind, ist keine Seltenheit. Selbst unter Führungskräften ist nur jeder zweite bereit, für den Job umzuziehen, wie das Managerbarometer der Beratung Odgers Berndtson zeigt.

Viegas Lösung für das Dilemma: ein Bus. „Wenn die Leute nicht mehr umziehen wollen, dann holen wir sie eben da ab, wo sie wohnen“, sagt Schöler. Gesagt, getan: So fährt seit zwei Jahren ein kleiner Shuttlebus die Mitarbeiter jeden Morgen von Köln nach Attendorn – und nachmittags wieder zurück.

Der Mittelständler ließ sich bei seiner ungewöhnlichen Idee von Tech-Firmen wie Apple, Facebook und Google inspirieren. Die betreiben im Silicon Valley ganze Busflotten, um ihre Mitarbeiter in die Firmen zu schaffen.

Als Schöler das Vorhaben seinen Geschäftsführer-Kollegen vorstellte, erntete er zunächst Stirnrunzeln. Doch er hatte gute Argumente: Eine Standortanalyse hatte mögliche Talente im Rheinland und Ruhrgebiet ausgemacht. Bereits 2016 hatte Viega deshalb im Technologiezentrum Dortmund eine Etage für IT-Fachkräfte gemietet – und auf diese Weise schnell 13 neue Mitarbeiter gefunden. Daran ließe sich doch anschließen, so der Gedanke.

Und so bewilligte der Chef auch die 80.000 Euro, die der Bus jedes Jahr kostet. Das Investment scheint sich gelohnt zu haben. Offene IT-Stellen bekommt Viega nun schon nach 22 Wochen besetzt.
Ob die Mitarbeiter die Fahrt als Arbeitszeit nutzen oder lieber den Schlagern aus dem Busfahrerradio lauschen, bleibt jedem selbst überlassen – WLAN hat das Gefährt jedenfalls an Bord.

Das Beispiel Viega zeigt: Wer kreativ wird, kann sich die Hektik eines Umzugs also durchaus sparen.

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