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Gastbeitrag Umbruchsituationen in Unternehmen brauchen eine neue Art der Zusammenarbeit

Komplizenschaft funktioniert auf einer anderen Ebene als traditionelle Arten der Zusammenarbeit. Sie managt Misstrauen, akzeptiert Paradoxien und produziert Ergebnisse.
  • Silke Kreiling, Alexander Werle
04.04.2020 - 13:21 Uhr Kommentieren
Komplizenschaft funktioniert auf einer anderen Ebene als traditionelle Arten der Zusammenarbeit. Sie managt Misstrauen statt Vertrauen aufzubauen, akzeptiert Reibung statt Konsens zu erzwingen, produziert Ergebnisse ohne Ziel- oder Wertekonsens vorauszusetzen. Quelle: Austin Distel on Unsplash
Komplizenschaft

Komplizenschaft funktioniert auf einer anderen Ebene als traditionelle Arten der Zusammenarbeit. Sie managt Misstrauen statt Vertrauen aufzubauen, akzeptiert Reibung statt Konsens zu erzwingen, produziert Ergebnisse ohne Ziel- oder Wertekonsens vorauszusetzen.

(Foto: Austin Distel on Unsplash)

Luisa Neubauer im Innovationsbeirat von Daimler? Warum eigentlich nicht? Um die komplexen Probleme unserer Zeit zu lösen, brauchen wir eine neue Art der Zusammenarbeit. Akteure aus unterschiedlichen Bereichen, oft auch mit komplett verschiedenen Interessen, müssen schnell an einem Strang ziehen.

Aber wie bringt man zusammen, was nicht zusammen gehört? Auf Langfristigkeit und Vertrauen angelegte Konzepte wie Teamwork, Partnerschaft oder Networking bieten keine Lösungskonzepte für Krisen- und Umbruchzeiten. Zielführend ist stattdessen eine Form der Kooperation, die nicht darauf angewiesen ist, Gemeinsamkeiten zu fördern, sondern es schafft, aus Unterschieden Produktivität zu generieren. Komplizenschaft.

Krisen brauchen Komplizen

Wer bei der Bewältigung von Krisen schnell ins Machen kommen will, sollte sich ein Beispiel an Occupy, der Bürgerrechtsbewegung der 1980er-Jahre oder den Protagonisten der französischen Revolution nehmen. Sie alle funktionierten nach dem Prinzip der Komplizenschaft. Und dieses unterscheidet sich fundamental von klassischen Kooperationsformen.

Partner vs. Komplizen

Stabilität und Erfolg einer Partnerschaft sind direkt an die emotionale und soziale Kompetenz der Beteiligten gebunden. Je ähnlicher sich Werte, Einstellungen und Zugang zu Ressourcen sind, desto länger bleibt sie bestehen. Ihr Ende ist ein Vertrauensbruch, der nicht nur im Privaten schnell zur hoch emotionalen Angelegenheit werden kann.

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    Komplizen dagegen sind unsoziale Zweckgemeinschaften von Anfang an. Sie kooperieren, obwohl sie sich misstrauen und gehen nach getaner Arbeit getrennte Wege. Ohne gebrochene Herzen oder Verträge.

    Teams vs. Komplizen

    Ein Team funktioniert nur mit einer gemeinsam getragenen Identität, die größer ist als die individuellen Motivationen der Mitglieder. Anders als Teams, arbeiten Komplizen maximal egoistisch. Komplizen müssen sich über gar nichts einig sein – außer darüber, dass keiner sein Ziel ohne den anderen erreichen kann.

    Komplizen suchen keinen Konsens. Sie achten darauf, dass individuelle Motivationen sich nicht gegenseitig in die Quere kommen. Diese Art der Zusammenarbeit wird schnell produktiv, da weder Systeme noch Denkmodelle aufwendig modelliert werden müssen, bis ein harmonisches Miteinander erreicht ist.

    Netzwerke vs. Komplizen

    Netzwerke schaffen Infrastruktur, aber keine Lösung. Ihre Mitglieder sind in der Regel reaktiv. Komplizen brauchen keinen Anstoß. Sie planen und starten gemeinsam ihren Einsatz. Komplizenschaft existiert nur zum Zweck, aktiv zu werden. Komplizen handeln radikal freiwillig.

    Wie aber können egoistische, unsoziale und kurzfristig orientierte Akteure gemeinsam konstruktiv wirken? Fixpunkt der Komplizenschaft ist nicht die Gemeinschaft, sondern die gemeinsame Tat.

    Der Film „Ocean’s Eleven“ illustriert das sehr gut. Die Bande ist klug ausgewählt – jede Figur hat ihre ganz spezielle Expertise, die für das Gelingen erfolgskritisch ist. Die „hidden agenda“ des Einzelnen reicht von „Rückgewinnung der Ex-Frau“, über „reich werden“ bis hin zu „Langeweile vertreiben“. Keiner steht in der Pflicht eines anderen, jeder hat seinen ganz persönlichen Antrieb. Und am Ende ist das Casino ausgeraubt.

    Die Kooperation von Lautsprecherhersteller Sonos mit Rick Rubin, einem der bedeutendsten Musikproduzenten der Gegenwart, zeigt, wie Komplizenschaft in Innovationsprozessen aussehen kann.

    Der Deal: Rick hat Gelegenheit, zusammen mit Entwicklungsingenieuren und Materialforschern herauszufinden, was Klang im Raum tut. Ihm steht dabei frei, wie er später das neue Wissen über akustische Dynamiken für seine Künstler einsetzt. Sonos kann im Gegenzug die künstlerische Perspektive auf Klang und Komposition nutzen, um nie dagewesene Audio-Produkte zu entwickeln. Win win.

    Rubin und Sonos funktionieren hier zusammen, weil beide Seiten individuell motiviert sind. Das gemeinsame Ergebnis darf einen unterschiedlichen Wert für beide haben. Jeder gewinnt, was er gewinnen möchte. Misstrauen ist hier kein Showstopper, sondern überwindbar.

    Verschwörerische Innovationskraft kann in allen Bereichen wirken. So entwickelt Otto Bock Sportprodukte mit den Paralympischen Athleten, die Forschungsinitiative Street Scooter GmbH der RWTH Aachen hat für die Deutsche Post Kurzstrecken-Elektrotransporter gebaut und Nike sucht im Rahmen von „Breaking 2“ zusammen mit den Top-Marathonläufern der Welt nach der Formel für den perfekten Laufschuh.

    Erfolgskritisch ist dabei nicht, einen gemeinsamen Wertekanon zu erarbeiten. Vielmehr müssen Personal-, Produkt- und Unternehmensmanagement auf neue Allianzen zwischen radikal unterschiedlichen Biografien eingestimmt werden.

    Komplizen überschreiten gemeinsam Grenzen

    Komplizenschaft ist mehr als eine neue Form des kreativen Partnerings mit Externen. Sie ist ein ideales Modell für Umbruchsituationen in Unternehmen. Digitalisierung, agile Transformation, Geschäftsfeld-Disruption. Klug kuratiert, kann Komplizenschaft in diesen Situationen der Katalysator für siloübergreifende Kreativität jenseits von alten und neuen Arbeitsmethoden sein.

    Kreativität passiert im Übergang vom Bekannten zum Unbekannten. Eine verletzbare und risikoreiche Zeit, aber auch ein Moment voller Energie und subversiver Kraft. Gut, wenn man dabei nicht allein ist. Wesentliches Merkmal der Komplizenschaft ist denn auch die gemeinsame Grenzüberschreitung.

    Komplizen motivieren sich. Komplizen schützen einander. Aber die Gruppendynamik in Komplizenschaft geht noch einen Schritt weiter: Alle Mitglieder sind gleichwertige Mittäter. Komplizen arbeiten als souveräne Experten auf Augenhöhe miteinander. Kein Anführer steuert sie auf eine Zielerreichung hin.

    Mittäter sind allmächtig und vollkommen machtlos zugleich. Diese radikale wechselseitige Verantwortlichkeit für sich selbst und alle anderen darf nicht mit agiler Selbstorganisation verwechselt werden. Dort wird Führung durch Frameworks und Formalia ersetzt. Bei Komplizen schafft ein Ehrenkodex Verbindlichkeit ohne Vertrauen. Organisiert wird nur, was unmittelbar zur Tat führt.

    Übertragen auf Unternehmensrealitäten bedeutet das, Prozesstreue durch diese praktischen Arbeitsstrukturen zu ersetzen:

    • Grauzonen nutzen: Roadmaps sollten nicht nur auf die perfekte neue Organisation „beyond Silo“ hinarbeiten, sondern in der Zwischenzeit gezielt Grauzonen und Schlupflöcher im Status Quo identifizieren. Diese gilt es, im Sinne der Komplizenschaft zu nutzen – und ihre Existenz im System zu verbreiten.
    • Radikaler Fokus: Wer auf der Suche nach der idealen Bande für seinen kreativen Coup ist, sollte den Pitch radikal ehrlich auf das angestrebte Ergebnis und die benötigte Kompetenz fokussieren. Auch sollte man sich nicht davor scheuen, direkt auf Einzelpersonen zuzugehen, statt die perfekte, regelkonforme Ressourcenanfrage zu stellen.
    • Pragmatische Planung: Bei der Projektplanung sollten weder der zeitliche Ablauf noch die inhaltliche Struktur im Zentrum stehen. Komplizen sind Pragmatiker. Die Taterfüllung markiert das Ende der Zusammenarbeit und das effektive Vernetzen von Expertisen strukturiert den Weg.
    • Geteilte Verantwortung: Projekte können zwar Initiatoren haben, aber sobald die Arbeit beginnt, gibt es nur noch gleichwertige Mittäter. Entscheidungen werden per Veto und Consent getroffen und jeder Erfolg oder Misserfolg gehört dem gesamten Kollektiv.

    Komplizenschaft funktioniert auf einer anderen Ebene als traditionelle Arten der Zusammenarbeit. Sie managt Misstrauen, statt Vertrauen vorauszusetzen, akzeptiert Paradoxien, statt Konsens zu erzwingen, und produziert Ergebnisse, ohne Ziel- oder Wertekonsens vorauszusetzen. Sie ist kein skalierbarer, langfristiger Arbeitsmodus, sondern löst spezifische Probleme in Veränderungszeiten.

    Komplizenschaft ist die Gegenwehr des Neuen gegenüber dem Alten. Sie eignet sich für alle, die heute loslegen wollen, statt morgen loslaufen zu müssen. Und darum bekommen Komplizen auch so viel shit done.

    Über die Autoren

    Executive Director bei der Strategieagentur diffferent, gibt Trainings und hält Konferenzvorträge zu Corporate Design Thinking und Hybrid Thinking. Quelle: Diffferent.de
    Silke Kreiling

    Executive Director bei der Strategieagentur diffferent, gibt Trainings und hält Konferenzvorträge zu Corporate Design Thinking und Hybrid Thinking.

    (Foto: Diffferent.de)

    Silke Kreiling arbeitet als Executive Director bei der Strategieagentur diffferent und verfügt über langjährige Expertise in Innovations- und Purposefindung, Mindful Leadership und der Transformationsbegleitung international agierender Konzerne. Sie gibt Trainings, hält Konferenzvorträge und ist als Dozentin für agiles Projektmanagement und Selbstmanagement an der Design Akademie Berlin tätig.

    Senior-Strategieberater bei diffferent. Dort begleitet er Innovationsprozesse im Bereich Produkt- und Organisationsentwicklung. Quelle: Diffferent.de
    Alexander Werle

    Senior-Strategieberater bei diffferent. Dort begleitet er Innovationsprozesse im Bereich Produkt- und Organisationsentwicklung.

    (Foto: Diffferent.de)

    Alexander Werle ist Senior-Strategieberater bei diffferent. Dort begleitet er Innovationsprozesse im Bereich Produkt- und Organisationsentwicklung. Vor seiner Zeit in der Beratung arbeitete Alexander für Digital- und Kreativ-Agenturen und forschte im Rahmen eines Kooperationsstipendiums zwischen Kunstintervention und Technologie.

    Mehr: Dax-Konzerne suchen zurecht den Austausch mit ihren Kritikern. Viele Vorstände agieren in einer Umgebung, die mit der Welt der Normalbürger wenig gemein hat. Daher ist es gut, Außenseiter in Aufsichtsräte zu holen – unter einer Bedingung.

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