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Klaus Hansen

Expertenrat – Klaus Hansen Was Manager bei einem Jobwechsel in Krisenzeiten beachten sollten

Auch die Coronakrise hat daran nichts geändert: Die Wechselbereitschaft der Manager ist unverändert hoch. Hauptgrund ist die fehlende Perspektive. Wie ein Wechsel gelingen kann.
16.12.2020 - 14:22 Uhr Kommentieren
Ein Jobwechsel sollte gut durchdacht worden sein. Quelle: imago images/Ikon Images
Manager

Ein Jobwechsel sollte gut durchdacht worden sein.

(Foto: imago images/Ikon Images)

In Krisenzeiten wechseln die Wähler selten ihre Regierung aus. Dieses ungeschriebene Gesetz in der Politik gilt bezogen auf die Beziehung „Angestellter – Arbeitgeber“ nicht. 55 Prozent der Führungskräfte wollen in naher Zukunft ihren Arbeitgeber „wahrscheinlich“ oder „sehr wahrscheinlich“ wechseln, wie die aktuelle Umfrage im Rahmen unseres jährlichen Manager-Barometers ergeben hat.

Wechseln? Jetzt? Jetzt, in der Covid-19-Krise inklusive der hohen gesamtwirtschaftlichen Unsicherheiten? Auf den ersten Blick überraschen diese Umfrageergebnisse. Beim genaueren Hinsehen zeigt sich, dass vor allem Manager wechseln wollen, die in Branchen arbeiten, in denen ein massiver Strukturwandel herrscht. Allen voran Manager aus der Automobilindustrie und aus dem Sektor des Maschinen- und Anlagenbaus. Sie wollen ganz offenbar die gesamtwirtschaftliche Krise nutzen, um in weniger volatile und/oder zukunftsfestere Branchen zu wechseln.

Zum Wunsch, wechseln zu wollen, gehört zunächst, sich darüber klar zu werden, was einen am derzeitigen Job stört. Ist es der Chef, ist es eine unternehmensbedingte Frustration, oder sind es gar branchenimmanente Probleme, die einen unsicher in die Zukunft schauen lassen?

Je nach Erkenntnis ergeben sich völlig unterschiedliche Konsequenzen. Probleme mit dem Chef lassen sich ansprechen, eine Lösung ist möglicherweise einfacher als gedacht. Andere Gründe sind schon schwieriger zu lösen.

Was sind die entscheidenden Reize?

Wer nach der Analyse immer noch wechseln will, muss sich über seine Kernkompetenzen bewusst werden. Wer völlig unreflektiert über seine Fähigkeiten und Schwächen in den Markt geht, muss unweigerlich eine Bauchlandung machen oder, anders gesagt: Absagen in Serie kassieren.

Wechselwilligen Führungskräften sei ebenfalls mit auf den Weg gegeben: Wer in Branche A erfolgreich war, muss deshalb nicht automatisch auch in Branche B, C und D erfolgreich sein. Natürlich sind gewisse Führungs-, Gestaltungs- und Transformationsprinzipien universell, gerade im Topmanagement, aber wer die kulturelle Komponente übersieht, die branchenspezifischen Merkmale oder auch die eigenen Schwächen nicht genügend berücksichtigt, wird gerade bei einem Branchenwechsel sicher Schiffbruch erleiden.

Im nächsten Schritt sollte man in Abgrenzung zum bestehenden Job ableiten, was man bei einer neuen Herausforderung sucht und was die entscheidenden Anreize sind zu wechseln. Hier besteht die Kunst darin, das Wünschenswerte vom Machbaren sorgfältig zu trennen und nicht dem Irrglauben zu verfallen, dass sich alle Dinge nach einem Wechsel zum Guten wenden. Das Gras auf der anderen Seite des Zauns ist in der Regel auch nicht überall grüner – es gilt, genau auch in die Ecken zu schauen.

Auf die Unternehmenskultur kommt es an

Die Führungskräfte sind das eine, die Unternehmen das andere beim Wechselspiel. Was können die Unternehmen tun, die in den zuvor erwähnten Branchen tätig sind und sich damit abfinden müssen, dass über die Hälfte ihrer Führungskräfte abwanderungswillig sind?

Die Unternehmen müssen selbstredend zunächst einmal mit strategischen Entscheidungen daran arbeiten, dass die scheinbar fehlende Zukunftsperspektive durch einen rosigen Horizont ausgetauscht wird. Das allein ist schon herausfordernd genug.

Noch komplizierter ist es, ein kulturelles Umfeld zu schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter wohlfühlen und wiederfinden. Ist diese Unternehmenskultur einmal geschaffen, muss sie ständig gepflegt werden. Dazu aufgerufen sind insbesondere die Führungskräfte.

Klaus Hansen

Gerade der Mittelstand kann hier noch dazulernen. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Familie und Beruf: All diese – eigentlich inzwischen völlig normalen – Themen sind in vielen kleineren und mittleren Unternehmen häufig noch die Ausnahme. Auch ist es bisweilen noch schwierig, als leistungsbezogener Neuankömmling an altgedienten Managern vorbeizuziehen.

Auffällig verbesserungsbedürftig ist auch das sogenannte „Out-of-the-Box“-Denken, wenn es um die Bindung von Leistungsträgern geht. Es ist nicht einzusehen, dass Unternehmen die persönliche Präsenzpflicht als wichtiger erachten als die Passgenauigkeit eines Managers für eine Position.

Ob Entwicklungsingenieure, Compliance Officer oder selbst Teile der Personalabteilung: Viele Angestellte können über längere Zeit remote arbeiten. Es spricht also nichts dagegen, den Hauptteil seiner Arbeitszeit auf Lanzarote oder Mallorca zu sitzen, außer vielleicht der Neid der Kollegen.

Wer hier Freiräume schafft und dazu bereit ist, nicht nur beim Design des nächsten Produkts, sondern auch mal für seine Mitarbeiter an die Grenzen des Vorstellbaren zu gehen, wird ganz sicher belohnt werden.

Mehr: Manager stellen immer öfter die Sinnfrage, beobachtet Klaus Hansen.

Klaus Hansen ist Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

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