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Gastbeitrag Angestellte sollten nicht jede Entscheidung aus der Chefetage hinnehmen

Eine innovative Wirtschaftswelt muss Mitarbeiter als denkende Individuen verstehen. Denn von ihren Ideen kann auch das Unternehmen profitieren.
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Angela Hornberg, Headhunterin bei AHC Advance Human Capital in ihrem Buero. Quelle: Bert Bostelmann/laif
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Angela Hornberg, Headhunterin bei AHC Advance Human Capital in ihrem Buero.

(Foto: Bert Bostelmann/laif)

Mehr als 100 Microsoft-Angestellte haben Ende Februar einen offenen Brief an das Management unterschrieben, in dem sie fordern, einen Vertrag mit dem US-Militär für die Augmented-Reality-Brille Hololens zu beenden.

Der 480-Millionen-Dollar schwere Kontrakt, den Microsoft im vergangenen November gewonnen hat, sieht ausdrücklich vor, mithilfe des Headsets eine „Steigerung der Sterblichkeit“ in bewaffneten Konflikten zu erreichen.

Die Forderung der Angestellten, wenige Tage bevor die jüngste Version von Hololens auf dem Mobile World Congress in Barcelona vorgestellt wurde, geht noch weiter. Das Unternehmen solle die Arbeit an Waffentechnologie ganz aufgeben und eine unabhängige Ethikkommission einrichten.

Ginge es nach Stefan Kühl, müssten solche vorwitzigen Einmischungen durch Chargen unterhalb der Führungsebene in den Geschäftszweck von Unternehmen am besten im Keim erstickt werden. „Es kann sinnvoll sein, die Mitarbeiter dafür zu bezahlen, dass sie sich gegenüber dem Zweck der Entscheidung (des Managements) uninteressiert verhalten“, schreibt er in seinem Beitrag „Die Firma ist kein Karnevalsverein“ in der „FAZ“ vom 28. Januar 2019.

Und weiter: „Die ,bezahlte Indifferenz‘ führt dazu, dass Mitarbeiter Entscheidungen befolgen, auch wenn sie ihnen nicht sinnvoll erscheinen.“ Sind die Mitarbeiter so gleichgültig, erledigen sie nur einer ‧Herde von Schafen gleich ohne Murren ihre vorgeschriebenen Aufgaben, dann sei es für das Unternehmen um ein Vielfaches einfacher, sich an Veränderungen des Marktes anzupassen.

Die jüngere deutsche Wirtschaftsgeschichte bietet eine Vielzahl von Beispielen, die nahelegen, dass es hätte sinnvoll sein können, Anweisungen einmal zu hinterfragen. Angela Hornberg – Regionalvorstand der Financial Expert Association

Im Ernst? Wo anfangen bei diesen Gedankengängen? Können wir tatsächlich wollen, dass Mitarbeiter Befehle von oben befolgen, egal, wie absurd sie ihnen erscheinen? Wollen wir in einer Wirtschaftswelt, die immer stärker von Innovation und Service bestimmt wird, auf Personal setzen, das willfährig vorgegebene Arbeitsschritte erledigt?

Es ist sinnvoll, Anweisungen auch mal zu hinterfragen

Die historische Keule, der Verweis auf ungesunde Hierarchiestrukturen in der jüngeren deutschen Vergangenheit, muss gar nicht ausgepackt werden. Denn erstens setzt Professor Kühl kühn voraus, dass „Befehle von oben“ jeweils in der richtigen Strategie münden.

Die jüngere deutsche Wirtschaftsgeschichte bietet indes eine Vielzahl von Beispielen, die nahelegen, dass es hätte sinnvoll sein können, Anweisungen einmal zu hinterfragen und zur Diskussion zu stellen. Bilfinger, Commerzbank, Deutsche Bank, Thyssen-Krupp bilden nur eine beliebige Auswahl von Verdächtigen.

Zweitens vergisst Professor Kühl, dass die Unternehmen sich einem Wettbewerb um die künftigen „Befehlsempfänger“ stellen müssen. „Die Organisation büßt durch die Zweckidentifikation ihrer Mitglieder (...) stark an Wandlungsfähigkeit ein. Eine Organisation verliert, so der Gedanke des Systemtheoretikers Niklas Luhmann, an Elastizität, wenn sich die Mitarbeiter mit einem Zweck allzu stark identifizieren“, schreibt er.

Eine Organisation büßt aber eben auch erheblich an Attraktivität ein, wenn sie in einer strikten Befehlshierarchie keinerlei Entfaltungsspielraum lässt.

Als Regionalvorstand der Financial Expert Association, der ältesten deutschen Vereinigung für Aufsichtsräte, und ebenso in 20 Jahren Headhunting und Executive Coach höre ich täglich von meinen Gesprächspartnern – von McKinsey-Partner zu Dax-Vorstand, von Investmentmanager zum Mittelständler –, dass Geld für sie nicht alles sei und sie selbst bei spürbaren Einbußen beim Gehalt vor allem für eine Firma arbeiten möchten, mit deren Zielen sie sich identifizieren können.

Eine neue Generation von Angestellten

Keine exotische Mindermeinung ist das. Larry Fink, Vorstandschef von Blackrock, der einflussreichen US-Vermögensverwaltung, die fast 6000 Milliarden Dollar Kundengelder betreut, hat in einem Brief an Unternehmensvorstände Anfang des Jahres darauf hingewiesen, dass sie sich auf eine neue Generation von Angestellten vorbereiten sollten.

Dabei verwies er auf eine aktuelle Umfrage der Beratung Deloitte unter Millennials. Auf die Frage nach dem Geschäftszweck des Unternehmens, für das sie arbeiten wollten, hatten 63 Prozent der Befragten „Verbesserung der Gesellschaft“ den Vorrang vor „Gewinnerzielung“ gegeben.

Auch wer diese Art von „Purpose“, wie Fink es nennt, oder Unternehmensziel als Karnevalsvereinsgebaren abtut, kommt nicht umhin, auf dem gleichen Arbeitsmarkt um die gleichen gut ausgebildeten Absolventen zu werben.
Letztlich lassen sich Kühls Argumente auf die These des Ökonomen Milton Friedman zurückführen, dass doch die einzige soziale Verantwortung eines Unternehmens die Erzielung von Gewinnen sei.

Doch ist diese Definition noch zeitgemäß? „Profite widersprechen dem Geschäftszweck in keiner Weise“, folgert Investor Fink in seinem Brief, der sich wie ein Gegenentwurf zu Kühls Wirtschaftsmodell liest. Aber „der Geschäftszweck ist nicht nur die Verfolgung des Gewinnerzielungszieles, sondern die belebende Kraft, die dieses Ziel erst möglich macht“.

In einer Wirtschaftswelt, in der wir unablässig ein Auseinanderdriften der Gesellschaft und den Verlust von Werten beklagen, tun wir gut daran, unseren Organisationen Werte mitzugeben und die Angestellten als denkende Individuen ernst zu nehmen, die Beiträge zum Erfolg leisten können.

Egal, ob die fragliche Organisation ein Karnevalsverein oder ein Dax-Konzern ist.

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