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Gastbeitrag Konzerne können jetzt die richtigen Geschäftsmodelle für die Zukunft bauen

Jetzt ist die Zeit, um zukunftsfähige Strukturen zu entwickeln. Am besten mit fähigen Partnern, die mitbringen, was den Konzernen fehlt.
26.05.2020 - 09:30 Uhr Kommentieren
Die Zukunftsbilder, die digitalen Geschäftsmodelle, die neue Wertschöpfung – wann ließe sich all das besser entwickeln als in der jetzigen Zukunftspause? Quelle: Moment/Getty Images
Geschäfte mit der Künstlichen Intelligenz

Die Zukunftsbilder, die digitalen Geschäftsmodelle, die neue Wertschöpfung – wann ließe sich all das besser entwickeln als in der jetzigen Zukunftspause?

(Foto: Moment/Getty Images)

Wer wissen will, was die Zukunft bringt, hat dieser Tage denkbar wenig Greifbares in der Hand. Wir leben in einer Zeit der widersprüchlichen Signale, Extrapolation ist schwierig, der Szenario-Trichter ist weit geöffnet – alles und nichts scheint möglich.

Zwischen drohender Rezession und anziehender Börse, staatlichen Hilfsversprechen und zögerlicher Umsetzung, milder Lockerungseuphorie in Deutschland und zweiter Corona-Welle in China fallen die Vorhersagen schwer. Die Gegenwart hat uns im Griff.

Den plötzlichen Fokus auf das Unmittelbare bringen Krisen nun mal mit sich – persönlich, wirtschaftlich, gesellschaftlich. Die Börsen-Talfahrt im März war eine frühe und deutliche Ausprägung dieses Effekts. Dort, wo Zukunft, wo Aussichten und plausible Versprechen gehandelt werden, hat eine akute Krise besonders starke Auswirkungen.

Spannend ist, dass auch die rasante Erholung dieser Tage so sehr gegenwartsgetrieben ist; gespeist von der Sicherheit, die die Geld- und Schuldenpolitik der Zentralbanken und Regierungen gibt.

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    Wo die Gegenwart den Ton angibt, haben es auf Zukunft spielende Geschäftsmodelle schwer. Visionen sind nicht gefragt, den innovativen Lösungen ist die sinnstiftende Dringlichkeit ihrer Probleme abhandengekommen. Die Finanzierung macht Pause, die Geldgeber geraten selbst ins Schwimmen.

    Nur ein Beispiel: Der in den vergangenen Monaten ohnehin stotternde Softbank Vision Fund tut angesichts des totalen Stillstands seiner Investments derzeit das, was man in Fachkreisen „abrauchen“ nennt. Doch eine Pause ist eben kein Ende – und bislang folgte noch jeder Krise eine Normalität, die in den wesentlichen Punkten an die Normalität vor der Krise anknüpfte.

    Bewusstsein für ein Danach aufbauen

    Vor allem klassische Konzerne sollten wissen, dass es immer ein Danach gibt. Die eine echte Chance in Krisen ist also die, sich im Bewusstsein für dieses Danach besser aufzustellen. Die Zukunftsbilder, die digitalen Geschäftsmodelle, die neue Wertschöpfung – wann ließe sich all das besser entwickeln als in dieser Zukunftspause? Und wann ließen sich für Unternehmensarten, deren traditionelle Denkweisen die Entwicklung originär digitaler Plattformen verunmöglichen, bessere Partner finden?

    Die real existierenden Finanzierungslücken prinzipiell vielversprechender Digitalunternehmen sorgen gleichzeitig für günstige Kurse: Zeit für Konzerne, einen interessierten Blick auf Distressed Assets zu werfen.

    Um nur einen groben Rundumschlag zu wagen: Ad-Partner für Medienhäuser, Paymentlösungen für den Großhandel, digitale Lieferkettenlösungen für Hersteller und Logistikunternehmen, die Integration der kompletten Reise- und Erlebniswertschöpfung für Reisekonzerne und Airlines, die komplette Softwarelandschaft für Hotellerie und Gastronomie, industrielle Sensorik und allgemein Datenlösungen fürs Finanz- und Versicherungswesen.

    Konzerne, die jetzt mutig sind, könnten in Felder vordringen, die bisher vor allem aufgrund ihrer Bewertungslogik verschlossen waren. Wer die Zukunft im Blick behält, kann ihr jetzt die richtigen neuen Geschäftsmodelle bauen.

    Team mit den richtigen Fähigkeiten

    Ein Vertreter des Segments Travel and Experience übersetzte diesen Ansatz im Gespräch mit mir in eine griffige Formel-Eins-Metapher: „Alle stehen in der Box, und es kommt darauf an, wer am schnellsten und am fittesten herauskommt. Wir können uns also mit unserer bisherigen Position zufriedengeben oder unsere Position für den Rest des Rennens deutlich verbessern.“ Ich ergänze: und ein Team aufstellen, das die richtigen Fähigkeiten für die kommenden Runden mitbringt.

    Dabei geht es beim Kauf von Distressed Assets aber eben nicht darum, günstig ein paar Start-ps zu schießen, Konkurrenz auszuschalten, Zukunft als Handelsware zu horten. Für Powerplays und Risikospielchen dürften die meisten Konzernkassen sowieso nicht voll genug sein.

    Es geht darum, neue Geschäftsmodelle mit fähigen Partnern zu bauen, die mitbringen, was den Konzernen fehlt. Es geht um Integration, um Buy-and-Build, um Kooperation, um den Aufbau zukunftsfähiger Strukturen. Denn es gilt eben auch noch immer: Wer wissen will, was die Zukunft bringt, sollte heute beginnen, sie zu gestalten.

    Mehr: Banken sind in Krisenzeiten starke Partner – und das ist ein Problem.

    Christoph Bornschein ist Mitgründer der Agentur Torben, Lucie und die gelbe Gefahr (TLGG), die sich auf Digitale Business spezialisiert hat und mehrere Dax-Konzerne berät.

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