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Gastbeitrag So geht Wandel im digitalen Zeitalter

95 Prozent der digitalen Transformationsprozesse in Unternehmen erreichen nicht ihre Ziele. Was ausschlaggebend für den Erfolg ist.
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Unternehmen müssen sich wandeln, um Schritt zu halten mit den Veränderungen der Zeit. Quelle: dpa
Blick in die Zukunft

Unternehmen müssen sich wandeln, um Schritt zu halten mit den Veränderungen der Zeit.

(Foto: dpa)

Der Befund ist erschreckend. Nur zwölf Prozent aller großen Transformationsprogramme erreichen ihre Ziele. Bei digitalen Transformationen sieht es noch schlechter aus: Nur fünf Prozent sind erfolgreich, 95 Prozent nicht.

Im Vergleich zu einer ersten Bain-Studie zu diesem Thema aus dem Jahr 2013 gibt es inzwischen zwar weniger Projekte, die gänzlich gegen die Wand fahren. Allerdings: Mittelmäßig erfolgreiche Transformationen nehmen zu, nach unserer Bewertung bis zu 70 Prozent. In dieser Mittelmäßigkeit verschwenden Unternehmen Milliarden, ohne dass sie sich spürbar von der Konkurrenz absetzen.

Aus der Praxis wissen wir, dass die meisten Firmen ihre strategischen Hausaufgaben machen. Bei der richtigen Umsetzung trennt sich dann sehr schnell die Spreu vom Weizen. Vielen Unternehmen fällt es schwer, den richtigen Weg zu finden. Und gerade in Zeiten steigender Unsicherheit scheuen die Menschen Veränderungen.

Passivität, Widerstand oder nicht zielführendes Handeln sind die größten Hemmnisse für eine erfolgreiche Transformation. Deshalb ist die Schlüsselaufgabe des Managements, die Unterstützung der Mitarbeiter mit der gleichen Leidenschaft, Verve und Akkuratesse zu gewinnen, die es zuvor in die strategische Planung gesteckt hat. Einige Faktoren fallen hier besonders auf:

Engagement der Organisation

Jeder Vorstand versichert glaubhaft, dass gutes Umsetzungsmanagement erfolgskritisch ist und er oder sie Zeit investieren muss. Schauen wir uns dann jedoch die Planungen genauer an, stellen wir oft fest, dass die Implementierung de facto delegiert wird. Nach einigen Townhalls sollen Kommunikationsabteilung, Change Agents und unterstützende Agenturen übernehmen und regelmäßig über Fortschritte berichten. So funktioniert es aber nicht.

Die Erfahrung zeigt, dass nur ein straffes Umsetzungsmanagement mit dauerhaftem persönlichem Engagement des gesamten Managements und festgelegten Feedback-Mechanismen zum Erfolg führt. Mitarbeiter wollen mitgestalten, und im Zweifel vertrauen sie dem direkten Vorgesetzten. Beides muss in der Umsetzung sichergestellt werden: die Unterstützung der überwiegenden Mehrheit der Manager, gerade auch auf der wichtigen mittleren Ebene, und regelmäßige Mitarbeitereinbindung.

Walter Sinn verantwortet als Managing Partner seit Juni 2014 das Deutschlandgeschäft der Unternehmensberatung Bain & Company. Quelle: Bain & Company Germany
Der Autor

Walter Sinn verantwortet als Managing Partner seit Juni 2014 das Deutschlandgeschäft der Unternehmensberatung Bain & Company.

(Foto: Bain & Company Germany)

Nur dann fallen die Intentionen von oben auch beim Schichtleiter und Außendienstmitarbeiter auf fruchtbaren Boden. Das ist zugegeben sehr aufwendig, aber essenziell für den Erfolg. Dazu gehört im Übrigen auch, Führungskräfte auszutauschen, die nicht mitziehen. Die Transformationsphase ist geprägt von konsequenter, praxistauglicher Umsetzung, nicht von „wir sollten“ und „wir müssten“.

Verhaltensänderungen

All das zielt darauf ab, Verhaltensänderungen bei denjenigen zu erreichen, deren Arbeit die Wertschöpfung nach der Transformation ermöglicht: der Filialmitarbeiter, die Kunden bei der Onlinebestellung beraten, der Manager, die die neue Software zur Preisgestaltung richtig einsetzen, der Wissenschaftler, die qualitativ hochwertige Daten in den Datenpool einpflegen.

Das Management überschätzt oft, was Mitarbeitern zuzumuten ist: Die ausgearbeiteten Anweisungen sind entweder unspezifisch, komplex oder so zahlreich, dass kein Mitarbeiter weiß, wo anfangen. In einem jüngeren Projekt sollten die Mitarbeiter eines Industrieunternehmens nicht weniger als 20 Anweisungen auf einmal ausführen. Statt die neuen Anforderungen und Kompetenzen allgemein zu definieren und von allen alles zu erwarten, müssen Neuerungen auf jede Gruppe und jedes Individuum im Unternehmen heruntergebrochen werden.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es am effizientesten ist, wenn jeder in einem bestimmten Zeitraum nur eine neue Verhaltensweise annimmt und alle weiteren erst peu à peu hinzukommen. Zwei Beispiele: Bei der Implementierung von mehr Kundenorientierung in einem Digitalprojekt war die erste Neuerung lediglich, dass die Verkäufer vier Monate lang am Ende jedes Gesprächs fragen: „Gibt es noch etwas, das ich für Sie tun kann?“

In einem anderen Projekt, bei dem es an der internen Koordination der Techniker haperte, wurde festgelegt, dass Techniker und Koordinatoren jeden Tag 15 Minuten miteinander telefonieren. Nicht mehr.

Diese Reduktion und Konkretisierung erleichtert die Umsetzung und führt in der Regel zu einem Dominoeffekt: Die Einstellung ändert sich, im ersten Beispiel hin zu besserer Kundenbetreuung. Erst dann gehen Mitarbeiter freiwillig die weiteren Schritte.

Governance-Strukturen

In der Regel steuern eigens eingerichtete Programmbüros digitale Transformationen. Es braucht diese institutionalisierten Strukturen, aber ihr Nutzen ist oft gering. Sie scheitern am Selbstverständnis. Programmbüros sind zu oft Schiedsrichter, die eingreifen, wenn etwas schiefläuft; Kontrolleure, die die Gelbe oder Rote Karte zücken, wenn der neue Prozess von den Mitarbeitern nicht gut ausgeführt wird. Die Mitarbeiter fühlen sich davon überwacht.

Gute Programmbüros müssen Unfälle verhindern. Sie sind wie Trainer, die helfen, nicht abstrafen. Sie wären sehr nützlich, wenn sie wie SWAT-Teams da eingreifen, wo die Mitarbeiter Unterstützung brauchen, etwa beim Umgang mit neuen Technologien oder beim People Management im Rahmen der digitalen Transformation. Helfen statt überwachen, das würde Mitarbeiter zum Mitmachen motivieren, statt eventuelle Fehler zu vertuschen.

Zukunftsbilder

Von unschätzbarem Wert für die Umsetzung einer Transformation ist, wenn jeder Beteiligte den eigenen Nutzen vor Augen hat. Im Topmanagement ist das einfach: Zahlen, Daten und Fakten sowie Erfolgskennzahlen lassen sich berechnen und können begeistern.

Was oft vergessen wird: Die Mitarbeiter, die die digitalen Veränderungen adaptieren müssen, haben ein völlig anderes Koordinatensystem. Sie wollen vielleicht stolz auf ihre Firma sein, suchen mehr Partizipation an Entscheidungsprozessen, möchten gute Kollegen und Karriereaussichten haben, in einem schönen Büro sitzen oder einen Beitrag leisten, der über die reine Arbeit hinausgeht.

Wer also die Mehrheit seiner Mitarbeiter für eine Transformation begeistern will, muss die hehren Ziele so übersetzen, dass die relevanten Auswirkungen für den Einzelnen greifbar werden. Eine Margenverbesserung um zwei Prozentpunkte ist dafür nicht geeignet. Wer die Auswirkungen der Verbesserung plastisch darstellen kann, schafft emotional ansprechende Ambitionen für jedermann. Die Beschreibung einer Insel nach Länge, Breite und Lage spricht Menschen eben deutlich weniger an als das Bild von Palmen am Strand.

Fazit: Die richtigen Projekte auszuführen ist unbedingte Grundlage. Die Dinge richtig umzusetzen führt zum Erfolg. Hierzu sollten Mitarbeiter strukturiert und zielgerichtet eingebunden werden, denn sie sind es, die die tägliche Wertschöpfung treiben. Das verlangt ein klares Bild von der Aufgabe, echte Unterstützung von oben und ein motivierendes Zukunftsbild.

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