Gastbeitrag So werden Aufsichtsräte zu echten Hochleistungsteams
Aufsichtsräte arbeiten häufig aus der Distanz und kommen nur zu Sitzungen zusammen.
„Wir haben keine Konflikte!“ Das war die Antwort eines erfahrenen Kontrolleurs auf die Frage nach der Konfliktfähigkeit seines Aufsichtsrats. Im Verlauf der Diskussion stellte sich jedoch heraus, dass es auch in diesem Gremium Konflikte gab. Was es nicht gab: eine konstruktive Diskussionskultur – also Vertrauen in eine ergebnisoffene, argumentationsbasierte Debatte als echte Gemeinschaft.
Erfolgreiche Aufsichtsräte agieren wie ein Fußball-Team. Es kommt auf verschiedene Spielertypen an, die als Mannschaft funktionieren müssen. Ausgeschlossen, dass elf Weltklasse-Stürmer deutscher Meister werden. Teamwork ist der Schlüssel zum Erfolg. Doch eine aktuelle Studie zeigt, dass dieser Gedanke in zahlreichen Aufsichtsgremien offenbar noch nicht angekommen ist.
Dies hat verschiedene Ursachen, unter anderem die Besonderheit deutscher Aufsichtsräte. Denn im Gegensatz zum angelsächsischen System sind Aufsichtsräte hierzulande vom Vorstand getrennt agierende Organe mit isolierten Arbeits- und Informationsprozessen.
Die einzelnen Mitglieder sind dabei grundsätzlich auf Distanz tätig, da sie nicht ständig in der Konzernzentrale vor Ort präsent sein können. Dadurch werden ihre Möglichkeiten der Informationsbeschaffung sowie der Zusammenarbeit im Aufsichtsrat und mit dem Vorstand erschwert. Auch werden sie in der Regel aus dem Unternehmen heraus informiert, sodass sie nur unzureichend über „unvoreingenommene“ Informationen verfügen. Eine unabhängige Urteilsbildung ist somit erschwert.
Da Aufsichtsgremien zudem häufig eine arbeitsfähige Größe überschreiten (maximal zwölf Personen erscheint hier sinnvoll), die Arbeits- und Informationsprozesse einer starken Formalisierung unterliegen, die Gremien primär sitzungsorientiert arbeiten und die Sitzungen häufig eine enge zeitliche Taktung aufweisen, werden Kennenlernen, Vertrauensaufbau und offener Austausch behindert. Insbesondere in mitbestimmten Aufsichtsräten, also solchen, in denen auch Arbeitnehmervertreter sitzen, mangelt es darüber hinaus oftmals an gemeinsamen Zielen und Vertrauen. Teamwork? Fehlanzeige.
„Perception is reality“
Gerade unerfahrene Aufsichtsratsmitglieder neigen dazu, diese Rahmenbedingungen als gegeben und wirklichkeitsprägend hinzunehmen. Kommt dann noch Zeitdruck hinzu, besteht die Gefahr, dass die Kontrolleure den Weg des geringsten Widerstands gehen und sich in der Gruppe arrangieren.
Peter Ruhwedel ist Wissenschaftlicher Leiter des KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance und Professor für Strategisches Management und Organisation an der FOM Hochschule in Duisburg.
Einmal eingefahren, wird es ihnen schwerfallen, ihr Verhalten zu verändern. Insbesondere dann, wenn es ihnen an der notwendigen Selbstreflektionsfähigkeit und „Independence of mind“ mangelt, das heißt einem hohen Maß an persönlicher Unabhängigkeit. Dies kann aus einer empfundenen oder tatsächlichen Abhängigkeit vom Mandat oder vom Vorstand resultieren, aus falschen Loyalitäten oder aus Furcht vor sozialen Sanktionen der anderen Aufsichtsratsmitglieder, wenn man gegen den Strom schwimmt.
Hier sind psychologisches Geschick und Kommunikationsfähigkeiten des Aufsichtsratsvorsitzenden gefordert, um die system- und personenbedingten Defizite zu überwinden.
Der Aufsichtsratsvorsitzende als Team-Kapitän
Dass ein Aufsichtsratsvorsitzender „Leadership“-Kompetenzen braucht, ist in der Wissenschaft nicht mehr umstritten. Es geht in der Praxis aber vielmehr darum, wie der „Spielertrainer“ dafür sorgt, dass die Performance des Teams optimal ist. Er sollte „seinen“ Aufsichtsrat als Hochleistungs-Team führen und Interesse an einer aktiven und intensiven Gremienarbeit haben. Auch wenn sein Job dadurch anspruchsvoller und zeitaufwendiger wird. Dies setzt voraus, dass er sich selber als Teamplayer versteht und dies auch deutlich nach außen zeigt.
Darüber hinaus muss er über die notwendige Autonomie verfügen, um selbstbestimmt und unabhängig agieren zu können – insbesondere vom Vorstandsvorsitzenden. Denn auch wenn ein offener und vertrauensvoller Umgang unabdingbar ist, darf dies nicht zu Kumpanei und (Vor-)Absprachen führen.
Der Aufsichtsratsvorsitzende ist daher gefordert, einen Ausgleich zwischen vertrauensbildender Nähe und kritisch-konstruktiver Distanz zu gewährleisten. In der Praxis stellt dies hohe Anforderungen an die Selbstreflektionsfähigkeit des Chefkontrolleurs und sein psychologisches Verständnis für Menschen, Gruppen und Entscheidungsprozesse. Moderation, Integration und Coaching sind gefragt - nicht Dominanzverhalten und Machtstreben.
Im Fokus des Aufsichtsratsvorsitzenden sollten die Förderung einer positiven Diskussionskultur und die Schaffung eines Aufsichtsrats-Teams stehen. Hierfür ist es unter anderem erforderlich, dass Teamentwicklungsmaßnahmen, die für Vorstände und Führungsteams selbstverständlich sind, auch im Aufsichtsrat Einzug halten. So kann etwa ein ganztägiger Teamworkshop zum gegenseitigen Kennenlernen und notwendigen Vertrauensaufbau beitragen. Und so die Basis für das notwendige Teamverständnis im Aufsichtsrat schaffen.
Schaffung von High Performance Boards
High Performance Boards nehmen eine gestaltende Rolle ein und sind aktiver Begleiter des Vorstands. Die hierfür notwendige Veränderung der Gremien ist jedoch nur mit und nicht gegen den Vorstand möglich. Denn dieser fordert zu Recht, dass „sein“ Aufsichtsrat einen echten Mehrwert bieten muss.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt bei den Auswahl- und Besetzungsprozessen für den Aufsichtsrat. Diese sind jedoch häufig noch zu sehr auf das Fachwissen und das Renommee einer Person begrenzt. Die notwendigen persönlichen Kompetenzen und der Fit in das Aufsichtsrats-Team bleiben dagegen oftmals außen vor.
Erforderlich sind daher strukturierte Nachfolge- und Besetzungsprozesse sowie der Einsatz von Kompetenzmodellen für Aufsichtsräte, die neben der Erfahrung, dem Wissen und den Methodenkompetenzen auch die Persönlichkeitsmerkmale sowie die Interaktionsfähigkeiten berücksichtigen. Nur so kann es gelingen, ein echtes Hochleistungs-Team zu formen, das den zunehmenden Herausforderungen auch zukünftig gewachsen ist.
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