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Gastkolumne Aufsichtsräte müssen die Nachwuchsplanung ernst nehmen

Immer öfter erweisen sich Topmanager bei Dax-Konzernen als Fehlbesetzung. Aufsichtsräte müssen bei der Personalsuche frühzeitig tätig werden.
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Die durchschnittliche Verweildauer auf den Dax-Vorstandsetagen hat sich in den letzten zehn Jahren fast halbiert. Quelle: dpa
Deutsche Bank

Die durchschnittliche Verweildauer auf den Dax-Vorstandsetagen hat sich in den letzten zehn Jahren fast halbiert.

(Foto: dpa)

Was hatten ein Dax-Vorstandsmitglied und eine Lufthansa-Stewardess lange Zeit gemeinsam? Sie hatten beide Traumberufe, bei denen man sich anstrengen musste, um eine solche Position zu bekommen. Aber die Welt ändert sich: Das fliegende Servicepersonal rückt in die Nähe von Biergarten-Kellnerinnen. Und bei den potenziellen Dax-Vorständen sinkt das Angebot in atemberaubendem Tempo.

Letztere Misere hat eine schon recht nachhaltige Anlaufphase: So war bei dem vorvorletzten Führungswechsel bei der Deutschen Bank eine Doppelspitze, der Klassiker unter den Konstellationen programmierten Führungsversagens, das zunächst rettende Ablösungsmanöver.

Die bald darauf (wieder) fällige Neubesetzung erfolgte aus den Reihen des Aufsichtsrats und der (zunächst) letzte Wechsel führte, nach sehr langer externer Suche, zu einer internen (Not-)Lösung.

Zuletzt musste die staunende Öffentlichkeit sogar eine Doppelvakanz bei Vorstand und Aufsichtsrat bei Thyssen-Krupp und bei dem ehemals größten Bankhaus einen weiteren Wechsel vom Aufsichtsrat (als Reservebank?) in den Vorstand zur Kenntnis nehmen. Die Besetzungsschwierigkeiten sind aber vermutlich nicht nur fehlender Planung geschuldet, sondern einer anhaltenden Angebotsschwäche.

Aufsichtsräte müssen analysieren

Ungeachtet der diskutierten „Managervergütungs-Exzesse“ stehen Bewerber und Bewerberinnen erkennbar nicht Schlange vor den Büros der Personalausschüsse und den Kontoren der diese unterstützenden Personalberater. Tatsächlich hat sich die durchschnittliche Verweildauer auf den Dax-Vorstandsetagen in den letzten zehn Jahren fast halbiert und die Diskussion über Schlechtleistungen unserer Manager tragen kaum zu einem neuen Reputationsgewinn bei.

Die Analyse dieser Situation aber muss im Detail den Aufsichtsräten überantwortet bleiben. Der gesamte Aufsichtsrat trägt die Personalkompetenz. Vakanzen sowie Nachbesetzungen müssen ihm auf die Füße fallen. Und der Aufsichtsratsvorsitzende muss dazu die Initiative und Führung übernehmen.

Diese Verantwortung und Kompetenz setzt allerdings voraus, dass er nicht nur hinreichend unabhängig vom Vorstand, sondern selbst entscheidungsbereit ist. In jedem Fall aber sollte er seine Existenz und seinen Verbleib nicht selbst einem vergleichbaren Wiederbesetzungsproblem oder einer eingeschränkten Wechselbereitschaft der eigenen Hauptversammlung verdanken – wie dies augenscheinlich in dem (noch) prominenten deutschen Finanzinstitut seit geraumer Zeit der Fall zu sein scheint.

Der Autor ist geschäftsführender Herausgeber von „Der Aufsichtsrat“. Lesen Sie mehr in der am Montag erscheinenden Juli-Ausgabe.

Mehr: Alle Versuche sind fehlgeschlagen, Managergehälter zu begrenzen. Wenn Vorstände und Aufseher keine Einsicht zeigen, wird der Gesetzgeber ihnen die Kompetenz entziehen.

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1 Kommentar zu "Gastkolumne: Aufsichtsräte müssen die Nachwuchsplanung ernst nehmen"

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  • Die langfristige Unternehmensentwicklung wird durch Entscheidungen des Aufsichtsrates bestimmt, der obersten Machtebene einer AG.
    Der Aufsichtsrat trägt auch die oberste Verantwortung über Wachstum, Erfolg, Kultur und Stabilität eines Unternehmens.
    „Ein Sitz im Aufsichtsrat“ als passive Position ist so antiquiert wie die Bezeichnung selbst. Das Mandat ist mehr als eine verlängerte, besoldete Position für ein ansehnliches Amt.
    Bei großen Konzernen ist das kein Platz für Menschen in Mehrfachanstellungen und sehr fortgeschrittenem Alter. Die Größe des Aufsichtsrates ist auch kein Argument für dessen Fähigkeit.

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