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Gastkommentar Die Coronakrise stellt Private Equity auf den Prüfstand

Die Private-Equity-Industrie kann jetzt zeigen, dass Nachhaltigkeit und Profit zusammengehen – aber nur, wenn sie sich von alten Mustern verabschiedet.
17.06.2020 - 20:40 Uhr Kommentieren
Maria Basler (links) und Sushmitha Swaminathan gehören zur Leadership Advisory von Egon Zehnder.
Die Autorinnen

Maria Basler (links) und Sushmitha Swaminathan gehören zur Leadership Advisory von Egon Zehnder.

Corona greift um sich – und weitet sich unaufhaltsam auf fast alle Branchen aus. Wirtschaftszweige und Spitzenmanager steuern auf Sicht. Das gilt auch für die Private-Equity-Industrie, die wie kaum eine andere Risiken bewerten kann. Angesichts dieser Unsicherheiten ungeahnter Größenordnung wird sie sich zeitnah anpassen müssen. Aber wie?

Noch bis vor Kurzem hatte sich die Private-Equity-Industrie der olympischen Disziplin „Sprint“ verschrieben. Alles war darauf getrimmt, innerhalb von kurzer Zeit das Ziel zu erreichen. Der Auf- und Ausbau von vielversprechenden Unternehmen stand dabei im Mittelpunkt. Ihr Verkauf brachte oftmals enormen Profit.

Was aber, wenn es auf absehbare Zeit kein „Verkaufen“ mehr gibt und aus „Ausbau“ erst einmal „Turnaround“ wird? Die Coronakrise überrascht viele Private-Equity-Manager auch psychologisch. Etwa die Hälfte von ihnen stand in der Finanzkrise am Anfang ihres Berufslebens. Und seit 2009 gab es nur eine Devise: höher, schneller, weiter.

Das ist erst einmal vorbei. Private-Equity-Manager müssen von heute auf morgen ihre Portfolio-Unternehmen, ihre Investment-Teams und nicht zuletzt sich selbst auf ganz andere Art motivieren und gleichzeitig eine neue Disziplin erlernen: den Marathon – und das erfordert eine neue Haltung.

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    Private-Equity-Fonds werden viele Unternehmen angesichts aktueller Marktdynamiken kaum zeitnah verkaufen können, sondern langfristiger ausrichten müssen. Auch neue Investments, die nur mithilfe substanzieller Bankenfinanzierungen und bei stabilen Unternehmensbewertungen möglich sind, werden zunächst die Ausnahme bleiben.

    Umfeld erlebt einen massiven Wandel

    Dies stellt in gewisser Weise die gesamte „Private-Equity-Logik“ auf den Kopf. Das auf Wachstum und Geschwindigkeit getrimmte Umfeld erlebt einen massiven Wandel, auf den in der Regel weder Portfolio-Unternehmen noch Private-Equity-Manager vorbereitet sind.

    Marathonläufe ohne gezieltes und langfristiges Training sind selten gut ausgegangen. Recruiting und simples Personalmanagement reichen nicht aus. Wer einen guten Marathon laufen will, muss den gesamten Alltag darauf ausrichten. Menschen, Teams und Organisationen, die klar auf einen Sinn („Purpose“) ausgerichtet sind, kommen auch bei immensen Belastungen, Unwägbarkeiten und unvermeidlichen Krisen besser ans Ziel.

    In der Krise ergründen viele High Potentials mehr denn je, was für sie wirklich zählt und wie sie es erreichen, zu denjenigen zu gehören, die mit ihrer Arbeit Lösungen schaffen, die im gesellschaftlichen Umfeld überzeugen. Ein langfristiges Ziel und eine ganzheitlich ausgerichtete Personalstrategie finden sich in den meisten Private-Equity-Häusern allerdings nicht.

    Der monetäre Anreiz zieht ebenfalls kaum noch. Ein neu justiertes Leadership-Verständnis ermöglicht hingegen interessante Optionen: Wer „Fire und Hire“ hinter sich lässt und zusammen vorangeht, kann gezielt Teams, Führungskräfte und Kultur weiterentwickeln, um langfristig zu wachsen.

    Unternehmenskultur wird zum Erfolgsfaktor

    Da sich die Arbeitszyklen von Private-Equity-Unternehmen nun verlängern, ist es außerdem unmöglich geworden, Konflikte zu kaschieren oder gar auszublenden. Die Unternehmenskultur wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

    In der Private-Equity-Industrie dreht sich viel um Geld: Money Multiples, Return oder Management Equity, Carry. Das wird und muss auch so bleiben, damit der Sektor die eigene Rolle innerhalb unserer Wirtschaft wahrnehmen kann. Allerdings: Der Gewinn wird in der nahen Zukunft vermutlich geringer ausfallen. Empathie und Purpose müssen hinzukommen. Der Zweiklang des Erfolgs lautet nun „Money and Love“.

    Private-Equity-Häuser und Manager von Portfolio-Unternehmen müssen sich auf andere, womöglich für sie neue Arbeitsweisen einlassen. Das hört sich leicht an, ist es aber nicht. Ohne eine tief gehende persönliche Entwicklung kann ein solcher Paradigmenwechsel nicht gelingen. Das geht bis ins Mark, und dafür braucht es Zeit und Raum. Hier gilt: „Can’t Buy Me Love.“ Covid-19 verlangt nach einer neuen Haltung und Agilität – und stellt Private Equity auf den Prüfstand.

    Jetzt besteht die große Chance, neue Maßstäbe für Nachhaltigkeit und Wachstum zu setzen. Die finanziellen Ressourcen dafür sind vorhanden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich in der Post-Covid-19-Welt langfristige Wachstumspotenziale auszahlen.

    Dieses „New Normal“ entsteht nicht über Nacht und nicht ohne eine Neuorientierung in den Köpfen erfolgsverwöhnter Manager. Persönlichkeitsentwicklung und Kulturwandel in Unternehmen sind zweifellos erste Schritte, doch diese Krise ruft auch nach einer weltweiten Wirtschaftsordnung neuen Stils, zu der auch Private-Equity-Manager beitragen können.

    Mehr: Geringe Wertschwankungen und zweistellige Renditen dürften außerbörsliche Beteiligungen für Anleger auch in Corona-Zeiten attraktiv machen.

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