Gastkommentar Im digitalen Zeitalter muss Leadership neu gedacht werden

Die Digitalisierung lässt auch die einst starren Strukturen in Unternehmen nicht unberührt. Von Führungskräften verlangt das eine neue Mentalität.
  • Christine Theodorovics
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Christine Theodorovics ist Vorstand Bank/Partner in der Zurich Gruppe Deutschland. Quelle: Zurich Versicherung [M]
Die Autorin

Christine Theodorovics ist Vorstand Bank/Partner in der Zurich Gruppe Deutschland.

(Foto: Zurich Versicherung [M])

Die Digitalisierung und immer flacher werdende Hierarchien, kombiniert mit der modernen Telekommunikation, stellen aktuelle Herausforderungen an die Führung dar. Die neuen Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter sind nicht zu unterschätzen und machen einen Paradigmenwechsel im Leadership notwendig.

Der durch die Digitalisierung hervorgerufene Wandel erfordert agile Methoden. Aber was eigentlich ist „agil“, und wie unterscheidet sich Agilität von herkömmlichen Führungsstilen? Entscheidend ist der Teamgedanke. Nicht die Einzelleistung wird turnusmäßig bewertet, sondern die Leistung des Teams – und zwar permanent.

Oft sind agile Teams eher temporär organisiert und leben die Arbeitsteilung; herkömmliche Delegation, Kontrolle und Abstimmung entfallen. Es geht um Echtzeitinformationen, die netzwerkartig und je nach Kompetenzen verarbeitet werden.

Allerdings: Sowohl Führungskräfte wie auch Mitarbeiter müssen eine persönliche Entwicklungsbereitschaft aufbringen, um Agilität zu einem Erfolg zu machen. Mitarbeiter erhalten die Freiheit, anders als bisher zu arbeiten, übernehmen dafür aber auch Pflichten. Kritikfähigkeit und Reflexionsvermögen sind unverzichtbare Assets, die nicht jeder Mitarbeiter in seiner bisherigen beruflichen Laufbahn anwenden konnte.

Auch in einer agilen Führung müssen die Rollen und Rahmenbedingungen immer wieder neu definiert werden. Neben der Bereitschaft für diese neue Art der Führung ist auch ein entsprechendes Umfeld für die Mitarbeiter zu schaffen. Der Team-Spirit muss stimmen, so dass untereinander alternative Vorgehensweisen und Optimierungspotenziale besprochen werden.

„Soft Skills“ wie die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Kritikfähigkeit gewinnen an Bedeutung. Denn ein wesentliches Merkmal selbst organisierter Teams ist das Feedback auf Augenhöhe, was viele Mitarbeiter und Führungskräfte in dieser Form nicht kennen. Auch Unsicherheiten hinsichtlich der laufenden Transformation und neuer Prozesse müssen gemeinsam gemeistert werden. Eine neue Führungskraft ist gleichzeitig Trainer und Berater, Mentor und Teil des Teams.

In einem agilen Umfeld verändert sich somit auch das traditionelle Rollenverständnis der Führungskraft. Teams, die sich selbst organisieren, flachere Hierarchien, größere Selbstbestimmung – das alles ist, bis hin zu der obersten Management-Etage, neu. Es kommt unweigerlich zu Einschnitten, der Abgabe von Macht und Statussymbolen. Es geht um authentische Leadership und Kultur. Dem Management kommt mehr Vorbildfunktion zu als bislang, denn hier wird der Prozess initiiert und anschließend aktiv vorgelebt.

Studien zeigen, dass es um vier Kompetenzen geht, die einen agilen Leader erfolgreich machen. Zunächst sollte er bescheiden sein. Er kann Feedback vertragen und sucht aktiv nach immer neuem Input von den Mitarbeitern. Eben weil in Zeiten der Informationsfreiheit klar ist, dass die Leader nicht alles wissen können und sich auf Experten verlassen müssen. Auf der anderen Seite sind Leader anpassungsfähig und damit offen für Änderungen in einem neuen, komplexen, sich wandelnden Umfeld.

Dazu gehört auch, sich Fehlentscheidungen einzugestehen und rasch neue Entscheidungen zu treffen. Ein weiteres Merkmal ist die ernsthafte und regelmäßige Auseinandersetzung mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern, die entsprechende Interaktion, das aktive Zuhören. Und last, but not least sollten Leader eine Vision für zukünftige Entwicklungen besitzen. Da sich das Umfeld permanent wandelt, Entscheidungen damit mehrfach revidiert werden müssen, ist eine starke Vision, mit der sich Mitarbeiter identifizieren können, unabdingbar.

Allerdings: Es ist ein gefährlicher Irrglaube, eine Organisation von heute auf morgen „agil“ und „digital“ machen und dabei auf bewährte und erfolgreiche Modelle und Systeme verzichten zu können. Die neuen, agilen und selbstbestimmten Arbeitsformen bieten sicherlich viele Vorteile, um Organisation an neue Gegebenheiten heranzuführen.

Es existieren aber auch Einheiten und Funktionen, die von einer hohen Kontinuität geprägt und mit traditionellen Arbeitsmethoden noch gut aufgestellt sind. Ein Leader, der im disruptiven Umfeld Erfolg haben will, wird nicht daran vorbeikommen, ein harmonisches Miteinander zwischen der alten und der neuen Welt zu gestalten. Es gilt, die Mitarbeiter der traditionellen Welt mitzunehmen und gleichzeitig eine agile und digitale Welt für die Zukunft aufzubauen.

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