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Gastkommentar Interaktiv, locker, fortschrittlich – welcher Führungsstil sich nach Corona etablieren wird

Der kulturelle Wandel im Top-Management wird durch Corona beschleunigt. Ego und Eitelkeit sind nicht mehr zeitgemäß. Gefragt sind künftig CEOs, die als Teamplayer agieren.
08.07.2020 - 12:44 Uhr Kommentieren
Moderne Führungskräfte gehen mit der ihnen verliehenen Macht moderat um. Quelle: dpa
Führung in der Post-Corona-Zeit

Moderne Führungskräfte gehen mit der ihnen verliehenen Macht moderat um.

(Foto: dpa)

Die Corona-Pandemie stellt in deutschen Unternehmen vieles auf den Kopf. Organisation und Arbeitsabläufe werden den neuen Bedingungen angepasst, Strategien neu justiert, ganze Geschäftsmodelle müssen überdacht werden. Bei dieser enormen Dynamik stellt sich die Frage: Wer soll diese Aufgaben bewerkstelligen und die Unternehmen in die Post-Corona-Zeit führen? Welcher Typ von CEO mit welchem Profil und Führungsstil ist in den kommenden Jahren gefragt?

Zweifellos bewirkt die Coronakrise auch in den Chefetagen eine Zäsur, mit großer Wahrscheinlichkeit jedoch keine Rückwärtsgewandtheit. Es irrt, wer glaubt, harte Zeiten, die vielen Firmen bevorstehen, rufen nach dem knallharten Sanierer, der im Auftrag der Investoren durchregiert und einem Control- and Command-Stil zur Renaissance verhilft.

Allein schon die Erfahrungen der vergangenen Monate sprechen dagegen. Die Unternehmenslenker haben gelernt, oft aus ihrem Wohnzimmer heraus ein Wirgefühl zu erzeugen, um die Mannschaft zusammenzuschweißen. Bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben im Remote-Modus waren jene Topmanager besonders erfolgreich, die eine ehrliche Empathie für ihre Mitarbeiter und Kunden entwickeln konnten.  

Diese Erkenntnis passt zu einem neuen Stil, der sich in den vergangenen Jahren zunehmend in deutschen Vorständen und Geschäftsführungen etabliert hat. Die herausragenden Topmanager kommunizierten nochmals offener, hierarchiefreier und unprätentiöser als ihre Vorgänger. Die Männer und Frauen an der Spitze zügeln Ego und Eitelkeit.

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    Sie gehen mit der ihnen verliehenen Macht moderat um. Ihr Umgang im Arbeitsalltag ist locker und freundlich – es gelingt ihnen, eine kollaborative Atmosphäre zu schaffen, in der Teams gut funktionieren können. Selbstverständlich paart sich zur neuen Smartness auch ein hohes Maß an Durchsetzungsvermögen, Leistungsbereitschaft und Hartnäckigkeit. Man trägt diese Haltung aber nicht zur Schau.

    Zum kulturellen Wandel der vergangenen Jahre im Topmanagement gehört zudem die Ablösung des Shareholder-Value-Ansatzes durch ein zunehmendes Verständnis für unterschiedliche Gruppen von Stakeholdern. Dies geht so weit, dass CEOs, vor allem in der Konsumgüter- und Dienstleistungsindustrie, in kürzester Zeit imstande sein müssen, adäquate Positionen zu Rassismus und sozialen Missständen zu formulieren.

    Gemeinsam statt top-down

    Dieser sich in Deutschland durchsetzende Führungsstil passt gut zu den Megatrends der Post-Corona-Zeit: Der Kosmos der deutschen Unternehmen wird virtueller, digitaler, automatisierter und nachhaltiger. Um die anstehenden Transformationsprozesse zu meistern, würde das Comeback einer autokratischen Führungsstilistik, die top-down anordnet, eher stören. Nur „Empowerment“ dezentraler Einheiten kann der wachsenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit Rechnung tragen.

    Dr. Nicolas von Rosty ist Managing Partner der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles und leitet von München aus die CEO & Board Practice der DACH-Region. Quelle: Pressefoto
    Nicolas von Rosty

    Dr. Nicolas von Rosty ist Managing Partner der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles und leitet von München aus die CEO & Board Practice der DACH-Region.

    (Foto: Pressefoto)

    Wer schrittweise in die Unternehmenskultur einen höheren digitalen IQ einbauen will, ist gezwungen, selbst einen transparenten und interaktiven Führungsstil zu pflegen. Fortschrittlich ausgerichtete Vorstandsvorsitzende wie beispielsweise Frank Mastiaux von EnBW setzen lieber auf Schwarmintelligenz und dezentrale Steuerung statt auf eine One-Man-Show. Sie setzen Vertrauen in die hohe Grundintelligenz der Mitarbeiter, die gerade in deutschen Unternehmen ausgeprägt ist, um die Vielfältigkeit der aktuellen Herausforderungen zu bewältigen.

    Die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie werden also die bereits in Gang gesetzten Veränderungen bei Führungs- und Managementstil eher noch beschleunigen. Die Kunst wird sein, kulturell robust durch die anstehende schwierige Phase zu kommen.

    Zu diesem Anspruch gehört, die kürzlich noch intensiv geführte „Purpose“-Debatte, eine vernünftige Work-Life-Integration und Maßnahmen zur Stärkung des Employer Brandings nicht leichtfertig über Bord zu werfen. Die Abkehr würde jene Talente verschrecken, die die deutschen Konzerne zur Zukunftsbewältigung dringend brauchen.

    Es geht um die Besten der jungen Generation

    Die Coronakrise beendet den „war for talents“ nicht. Im Gegenteil: Besonders die großen Unternehmen haben derzeit die einmalige Chance, die Besten der jungen Generation zurückzugewinnen. Sie bieten persönliche Sicherheit und jene Kapitalkraft, um Innovationen voranzutreiben, die Start-up-Firmen und andere Sektoren der Arbeitswelt, in die immer mehr der jungen Talente abgewandert sind, absehbar wohl nicht mehr aufbringen können.

    Eine ähnliche Entwicklung zeichnet sich beim Thema Diversity ab. Es ist längst bewiesen, dass die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Persönlichkeiten mit verschiedenen Fähigkeiten zwar anstrengender sein mag, am Ende aber zu besseren Ergebnissen führt. Diesen Trend nur auf die Anzahl an Frauen in Vorständen und Geschäftsführungen zu reduzieren, wäre eine Verengung.

    Dennoch werden wir in den kommenden Jahren einen höheren Anteil an Managerinnen bei den Top-Besetzungen sehen als in der Vergangenheit sowie den Mut, unkonventionellere Profile zu fördern.

    Der CEO des Softwareunternehmens steht stellvertretend für den anstehenden Generationenwechsel in den Chefetagen. Quelle: dpa
    SAP-Eigengewächs Christian Klein

    Der CEO des Softwareunternehmens steht stellvertretend für den anstehenden Generationenwechsel in den Chefetagen.

    (Foto: dpa)

    Insbesondere die jüngeren Führungskräfte sind für die Post-Corona-Zeit gut gerüstet. Die Generation Sewing, Källenius & Klein besitzt die richtige Mischung aus zeitgemäßer Haltung und einer Vision von künftig stärker digitalen Geschäftsmodellen. Auch sie müssen harte und unpopuläre Entscheidungen treffen und diese durchsetzen. Sie tun dies aber mit einem verantwortungsvollen und glaubwürdigen Vorgehen, zu dem eine Zugewandtheit zu den betroffenen Mitarbeitern gehört.

    Die Post-Corona-Zeit wird letztlich zu einer Verjüngung der Chefetagen beitragen. Die Wechsel an der Spitze der Unternehmen sind jedoch nicht kurzfristig zu erwarten. In der aktuellen Krisenzeit wird niemand wegen sinkender Umsätze und Ergebnisse ausgetauscht, sofern er keine offensichtlichen Fehler macht.

    Mittelfristig wird sich jedoch zeigen, wer beim Restart der Unternehmen die nötige Agilität besitzt, statt langfristiger Planungen eher in flexiblen Szenarien zu denken, sowie sich und das Unternehmen an geänderte Gegebenheiten anpassen kann – „survival of the fittest“ im eigentlichen Wortsinn also.

    Den forcierten Generationswechsel wird auch befördern, dass Teile der älteren Managergeneration, die finanziell saturiert ist, sich teilweise freiwillig zurückziehen. Denn alle Beteiligten wissen: Es wird sehr viel Energie und Innovationskraft kosten, die Firmen in neuem Kleid wieder auf Vor-Corona-Niveau zu bringen.

    Mehr: Kommentar: Der doppelte Abgang bei der Commerzbank ist eine Flucht vor Verantwortung.

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