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Gastkommentar Warum Konzernzentralen zukünftig mehr wie Investoren agieren müssen

Immer mehr Konzerne setzen auf Dezentralisierung und agile Einheiten. Doch das verlangt mehr als eine Anpassung der Organigramme.
  • Peter Ruhwedel
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Komplexe Strukturen werden aufgebrochen. Quelle: dpa
Siemens-Zentrale in München

Komplexe Strukturen werden aufgebrochen.

(Foto: dpa)

Siemens, Daimler und Continental machen es vor: In einem beispiellosen Transformationsprozess soll aus integrierten Konzernen eine Ansammlung von „Schnellbooten“ mit fokussierten Geschäftsmodellen werden, bei denen die Zentrale die Zügel deutlich lockerer lässt als in der Vergangenheit. Dezentralisierung und Agilität sind die neuen Schlagworte.

Auslöser sind die häufig überbordende Komplexität der Strukturen und Abläufe, die Herausforderungen der Digitalisierung und die Angriffe der Internetgiganten in den etablierten Märkten der bisherigen Platzhirsche.

„Zentralisierung oder Dezentralisierung? Egal – wir müssen in Bewegung bleiben!“ Das war vor einigen Jahren die Antwort eines erfahrenen CEOs auf ein Beraterkonzept für seine Konzernorganisation. Und in der Tat ist die aktuelle Entwicklung hin zu dezentralen Konzernstrukturen nicht neu. Nach Jahren der Zentralisierung scheint nun das Pendel erneut in eine andere Richtung zu schwingen.

Ausgelöst durch die Finanz- und Wirtschaftskrise sowie zahlreiche Compliance-Verfehlungen lag der Fokus in den vergangenen Jahren auf einer starken Zentralisierung. Zur Bewältigung der Krisenfolgen waren Kosteneffizienz, Transparenz, Compliance und Realisierung von Synergien die wesentlichen Ziele. Die damit einhergehenden Risiken wie Dirigismus der Zentrale, fehlende Markt- und Kundennähe oder eine hohe Komplexität wurden dabei bewusst in Kauf genommen.

Dies rächt sich jetzt, da zahlreiche Unternehmen stark gewachsen sind, wodurch eine mitunter überbordende Bürokratie entstanden ist – zusätzlich verschärft durch immer umfangreichere Compliance-Management-Systeme. Agilität? Fehlanzeige!

Peter Ruhwedel ist Wissenschaftlicher Leiter des KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance und Professor für Strategisches Management und Organisation an der FOM Hochschule in Duisburg.
Der Autor

Peter Ruhwedel ist Wissenschaftlicher Leiter des KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance und Professor für Strategisches Management und Organisation an der FOM Hochschule in Duisburg.

Der nun wieder einsetzende Trend zur Dezentralisierung ist insofern eine konsequente Reaktion der Unternehmen, um auch langfristig erfolgreich zu bleiben. Mit der Stärkung der operativen Einheiten und dem Zurückdrängen der Zentralen gewinnen Themen wie Innovationsfähigkeit, Marktnähe, Verantwortungsübernahme und Unternehmertum an Bedeutung.

Doch die aktuelle Entwicklung ist mehr als alter Wein in neuen Schläuchen. Dies hat im Wesentlichen vier Ursachen:

  1. Unternehmen profitieren von der in der Dezentralisierungsbewegung geschaffenen Verbesserungen bei Informations- und Kommunikationstechnologien, etablierten Shared-Service-Einheiten sowie den nie dagewesenen Potenzialen zur globalen Arbeitsteilung.

  2. Die heilsamen Kräfte des Crashs von 2008 wirken noch nach. Erfolgten in der Vergangenheit umfassende Veränderungen zumeist erst dann, wenn Unternehmen in eine starke Schieflage geraten waren, verändern nicht wenige Unternehmen ihre Strukturen und Prozesse aus einer Position der Stärke – immer auf der Hut vor der nächsten Krise und getrieben von der Angst vor den Tech-Giganten, der Bedrohung aus Fernost sowie findigen Start-ups.

  3. Insbesondere im Banken- und Automobilsektor sehen sich Unternehmen einem erheblichen Glaubwürdigkeitsverlust und massiven Strafen ausgesetzt. Die Firmen nutzen den öffentlichen Druck, um verkrustete Strukturen aufzubrechen.

  4. Investoren erwarten einen messbaren Mehrwert der Zentrale und verstärken ihren Druck. Sind sie wie im Fall von Thyssen-Krupp der Auffassung, dass die Summe der Einzelteile mehr wert ist als das Ganze, so fordern sie lautstark eine Aufspaltung und gegebenenfalls die Veräußerung profitabler Geschäftsfelder.

Eine neue Unternehmens-DNA

Die angestrebten Veränderungen verlangen jedoch mehr als die Anpassung der Organigramme, Prozesse und IT-Systeme. Gefragt ist eine gänzlich neue Unternehmens-DNA. Während in der Vergangenheit bürokratische Steuerungsmechanismen dominierten, sind jetzt Verantwortungsübernahme, Unternehmertum, Ambiguitäts- und Fehlertoleranz sowie eine klare Performanceorientierung gefragt.

Die Unternehmen dürfen dabei nicht die Fehler vergangener Veränderungsprogramme wiederholen, mit denen die Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen überzogen wurden. Denn allzu häufig wurden diese vollmundig angekündigt, sind dann aber mangels Ernsthaftigkeit versandet – und haben so zu Demotivation und Orientierungslosigkeit bei den Beschäftigten geführt.

Diese winken heute daher nicht selten ab, wenn die Vorgesetzten mit der nächsten Managementmode um die Ecke kommen. Ihnen fehlt es am Glauben an die Notwendigkeit der Veränderung und die Richtigkeit der entwickelten Maßnahmen.

Doch was ist konkret zu tun? Zunächst einmal müssen die Transformationsprogramme handwerklich sauber auf- und umgesetzt werden. Dies betrifft insbesondere das neue Zusammenspiel von Zentrale und operativen Einheiten.

Hier liegen in der Praxis große Herausforderungen, denn es geht um nicht weniger als einen echten Kompetenzverzicht des Konzernvorstands und seiner Zentralabteilungen. Diese müssen sich auf einige wenige Kernentscheidungen konzentrieren. Dazu zählen insbesondere die Vorgabe strategischer und finanzieller Ziele, die Besetzung und Vergütung von Top-Management-Positionen sowie ein aktives Portfoliomanagement für Beteiligungen, Technologien und Produkte.

In dem Maße, wie Entscheidungskompetenzen der Zentrale abgebaut werden, müssen eine Stärkung der unternehmerischen Verantwortung und Entscheidungskompetenzen der operativ Verantwortlichen erfolgen. War es in der Vergangenheit durchaus üblich, sich hinter der allmächtigen Zentrale und bürokratischen Abstimmungsprozessen zu verstecken, so sind jetzt Entscheider-Teams mit klarem Fokus auf ihr Geschäftsmodell gefragt.

Gestützt von einer Kultur der Offenheit und Kritikfähigkeit, wird der notwendige Rollenwandel nur mit einer umfassenden Übertragung von Verantwortung an alle Mitarbeiter funktionieren. Diese müssen zu Unternehmern im Unternehmen werden, um so Motivation, Orientierung und Verantwortungsübernahme zu stärken.

Dies erfordert gleichzeitig das Aufbrechen der üblichen Planungs- und Reportingprozesse: Statt eines Zahlenfriedhofs, der monatlich oder quartalsweise mit Hunderten Datenpunkten befüllt wird, ist ein Management-Dialog auf Augenhöhe zwischen Zentrale und Geschäftsverantwortlichen erforderlich. Zudem muss gewährleistet sein, dass sich die operativ Verantwortlichen auf ihr Geschäft konzentrieren können und durch interne Servicebereiche mit professionellen Dienstleistungen unterstützt werden.

Unternehmerisch denkende Konzernzentralen

Ebenso wie in den operativen Einheiten ist auch in den Konzernvorständen und ihren Stäben mehr Unternehmertum gefragt. Sie müssen den Spagat bewältigen, ihre Existenz über die üblichen Finanzierungs-, Governance- und Compliance-Begründungen hinaus zu rechtfertigen. Dies betrifft vor allem die Vorgabe der strategischen Ausrichtung des Gesamtkonzerns, den Abbau unnötiger Komplexität, die Bereitstellung professioneller Dienstleistungen sowie die Stärkung der Innovationsfähigkeit.

Auch bei der Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitern und Top-Talenten kommt ihnen in Zeiten gravierender gesellschaftlicher Veränderungen und des demografischen Wandels eine große Bedeutung zu.

Zahlreiche Konzernzentralen werden dabei zukünftig eher wie ein Investor agieren müssen. Dies erfordert nicht nur den üblichen Abbau von Zentralabteilungen. Vielmehr müssen vollkommen neue Denk- und Handlungsmuster einziehen. Nicht mehr politisches Taktieren, das Durchlaufen unzähliger Abstimmungsrunden, die Absicherung über externe Beratergutachten oder die Fähigkeit zu Koalitions- und Netzwerkbildung sind gefragt.

Der „neue“ Managertyp muss ähnlich wie ein Investor eine klare Performanceperspektive entwickeln und gleichzeitig die strategische Weiterentwicklung des Portfolios im Auge haben – und dabei die Interessen der Shareholder, Mitarbeiter, Kunden und Umwelt in Einklang bringen.

Lead by example

Der Schlüssel für eine erfolgreiche Transformation der Unternehmen liegt in der Überwindung der Glaubwürdigkeitskrise des Top-Managements. Dies kann nur durch klare Kommunikation sowie nachhaltiges, glaubwürdiges und vorbildliches Handeln der Führung gelingen. Sie muss in der Lage sein, eine inspirierende Zukunftsvision zu vermitteln - und diese auch verkörpern.

„Lead by example“ bedeutet dabei, sowohl in seinem unmittelbaren Umfeld als auch im letzten Winkel des Konzernreiches zu wirken. Moderne Kommunikationsmittel helfen dabei. Sie können jedoch den persönlichen Austausch nicht ersetzten. Das Top-Management muss vor Ort sein, und dies möglichst nicht nur als durchreisende Gäste. Überall dort, wo wichtige Kunden oder Zulieferer sitzen, sollte auch ein Teil des Vorstands mit seinen Top-Führungskräften angesiedelt werden.

Das alte Bild der übermächtigen Konzernzentralen, ihrer imposanten Gebäude und der unzähligen Rituale der Macht muss über Bord geworfen werden. Dies ist mindestens ebenso wichtig wie technisch und kommunikativ gut aufgesetzte Transformationsprogramme. Denn nur so können „head, heart and guts“ der Mitarbeiter gewonnen werden.

Gleichzeitig erfordern die anstehenden Veränderungen teilweise erhebliche Einschnitte von den Betroffenen. Auch hier sind klare Entscheidungen und eine offene Kommunikation gefordert – die Mitarbeiter haben ein Anrecht darauf.

Der Autor leitet das KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance an der FOM Hochschule und ist Corporate-Governance-Berater.

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