Gastkommentar Was Unternehmen von den Gewinnern der letzten großen Krise lernen können

Die von der Lehman-Pleite ausgelöste Krise traf viele Unternehmen unvorbereitet. Wer dagegen den richtigen Plan hatte, konnte seine Wettbewerber abhängen.
  • Walter Sinn
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Nicht immer sind Kostensenkungen der richtige Weg in schwierigen Zeiten. Quelle: dpa
Industrieroboter

Nicht immer sind Kostensenkungen der richtige Weg in schwierigen Zeiten.

(Foto: dpa)

Tektonische Erschütterungen in der Geopolitik, Protektionismus und Handelskriege – die Weltwirtschaft ist derzeit bedroht wie lange nicht mehr. IWF und Wirtschaftsforschungsinstitute bemühen das Bild von den aufziehenden dunklen Wolken am Horizont. Und so wächst auch die Nervosität unter hiesigen Unternehmern und Top-Managern.

Deutschland befindet sich im neunten Jahr eines robusten Aufschwungs. Die meisten Unternehmen sind in blendender Verfassung, viele kennen gar keinen Krisenmodus mehr.

Wenngleich niemand den nächsten Abschwung herbeireden will, so wäre es doch fahrlässig, deutliche Signale zu ignorieren und sich nicht für eine Zukunft zu wappnen, die stürmisch werden könnte. Fakt ist: Derzeit sind viele Industrieunternehmen hierzulande auf eine Rezession schlecht vorbereitet.

Ein Plan B ist zwingend erforderlich. Lebendig sind noch die Erinnerungen an den Lehman-Schock und die anschließenden Markteinbrüche, Umsatz- sowie Profitabilitätsrückgänge. Nahezu alle Unternehmen aus allen Branchen waren damals in kürzester Zeit – oft hektisch und unvorbereitet – zum Umsteuern gezwungen.

Wir haben uns die Frage gestellt, welche Unternehmen am besten aus der vergangenen Wirtschaftskrise herausgekommen sind. Wie konnten sie den Abschwung rechtzeitig erkennen und diese Phase nutzen, um sich dauerhaft von anderen Wettbewerbern abzusetzen?

Dazu haben wir die relative Marktstärke von Industrieunternehmen zwischen 2007 und 2017 in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie deren Verhalten in den Krisenjahren analysiert. Um es kurz zu machen: Es gibt sie, die Krisengewinner, die während des letzten Abschwungs die Weichen für ihr Wachstum danach gestellt haben.

Walter Sinn verantwortet als Managing Partner seit Juni 2014 das Deutschlandgeschäft der Unternehmensberatung Bain & Company. Quelle: Bain & Company Germany, Inc
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Walter Sinn verantwortet als Managing Partner seit Juni 2014 das Deutschlandgeschäft der Unternehmensberatung Bain & Company.

(Foto: Bain & Company Germany, Inc)

So ist es knapp 20 Prozent der Unternehmen gelungen, ihre Margen zu stabilisieren. Sie erzielten in den vergangenen zehn Jahren eine rund 45 Prozent höhere Aktienrendite als Wettbewerber, die zu Beginn der letzten Rezession zögerten oder falsch agierten.

Was war ihre Erfolgsformel? Einige Unternehmen hatten den Mut, antizyklisch zu handeln. Während andere in den Jahren vor 2008/2009 teuer akquiriert hatten, schlugen die Gipfelstürmer nach Ausbruch der Krise zu und waren im folgenden Aufschwung nicht mehr einzuholen.

Sie hatten einen schlagkräftigen Masterplan, den für die nächste Rezession jedes Unternehmen in der Schublade haben sollte. Er beinhaltet vier wesentliche Handlungsfelder:

1. Strategische Perspektive. In schlechten Zeiten muss gespart werden. Doch planlose Kostensenkungsprogramme zerstören mehr, als dass sie nutzen. Zudem verhindern sie, im nächsten Aufschwung vorne mit dabei zu sein.

Unternehmen, die ihren strategischen Kern kennen, wissen genau, in welchen Bereichen Einschnitte die wenigsten Schäden anrichten und in welchen antizyklisch weiter investiert werden muss, um das Kerngeschäft zu schützen.

Randaktivitäten hingegen stehen zur Disposition. Hier kann der Rotstift angesetzt oder können Bereiche verkauft werden, um Liquiditätsreserven aufzubauen.

2. Frühwarnsystem. Für Entscheider zeigt sich meist erst in der Rückschau, wann eine Krise begonnen hat und ein Plan B notwendig wurde. Doch es gibt im Vorfeld unmissverständliche Warnsignale.

In einer ersten Phase deutet sich in frühzyklischen Märkten eine Rezession an: Lagebestände wachsen, Geschäftsklimaindizes sinken. In Unternehmen kommt es zu Einstellungstopps und selektiven Budgetkürzungen.

In einer zweiten Phase sind erste Marktschwächen erkennbar, Umsätze gehen leicht zurück, der Preisdruck steigt. Kunden halten sich zurück, bei Lieferanten entstehen Überkapazitäten.

In einer dritten Phase erleiden Firmen starke Umsatzeinbrüche und ihre Profitabilität bricht ein, während die Kosten weiterhin hoch sind. Spätestens jetzt wird es Zeit zu handeln.

3. Skalierbare Maßnahmen. Sind selbst definierte Schwellen erreicht, startet die stufenweise Umsetzung des Krisenplans ohne weiteres Zögern. Das Ziel in dieser Situation: Margen stabilisieren und Liquidität sichern.

Zahlungszyklen können verändert, Lagerbestände verringert oder Forderungen verkauft werden. In Industrieunternehmen sind Kostensenkungen typischerweise im Einkauf und in der Produktion möglich.

Hinzu kommen Distribution, Service, Overhead und IT sowie Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion. Je besser alles aufeinander abgestimmt ist, desto größer ist die Durchschlagskraft.

4. Umsetzungskompetenz. Agieren ist im Krisenfall das Gebot der Stunde. Der Masterplan braucht eine durchsetzungsstarke Projektorganisation, die von Tag eins an handlungsfähig ist. Die Erfolgschancen sind deutlich höher und die Ziele werden schneller erreicht, wenn ein Unternehmen Erfahrung mit Programmen zur Effizienzsteigerung hat.

Alles steht und fällt mit guter Kommunikation. Die Mitarbeiter müssen den Krisenplan verstehen und nachvollziehen können, warum er nötig ist. Nur so können alle Beteiligten rasch und effizient handeln. Alle Führungskräfte müssen mitziehen und Verantwortung für die einzelnen Maßnahmen übernehmen.

Für den Fall, dass es in den nächsten Jahren tatsächlich zu einem Konjunktureinbruch kommt, tut Vorbereitung not. Arbeiten Sie jetzt einen Aktionsplan aus, den Sie im beginnenden Krisenfall sofort starten können. So können Sie im nächsten Konjunkturzyklus die Konkurrenz deklassieren und zu den Gipfelstürmern gehören.

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