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Gastkommentar Wie Unternehmen gut aus der Krise kommen

Viele Führungskräfte sind in der Pandemie unzufrieden mit ihrem Krisenmanagement. Worauf es ankommt und was man besser machen kann, schildert Ulrich Störk.
25.05.2021 - 08:23 Uhr Kommentieren
Der Autor ist zukünftiger PwC-Deutschland-Chef. Quelle: PwC
Ulrich Störk

Der Autor ist zukünftiger PwC-Deutschland-Chef.

(Foto: PwC)

Unternehmen müssen nur resilienter werden – dann navigieren sie sicher durch die Coronakrise. Es wäre ein Leichtes, dies zu behaupten. Und genau das liegt in der Natur des Menschen: naheliegende Erklärungen für tiefgreifende Probleme zu suchen. Resilienz ist das Schlagwort der Stunde. Es wird oft gleichgesetzt mit „Belastbarkeit“ und der Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen.

Das erfordert eine Reihe von individuellen Eigenschaften und Fertigkeiten, die aber auch auf Organisationen übertragbar sind: Selbstreflexion, Optimismus und Realismus, Analysestärke und Handlungskontrolle. Meinen wir Resilienz ganzheitlich, kommen in Teams und Unternehmen Empathie und gemeinsame Ziele hinzu, außerdem eine positive Fehlerkultur, Kreativität und Diversität.

Weltweit streben Unternehmen derzeit nach mehr Resilienz. Und danach, die Coronakrise besser managen zu können. Das zeigen die Ergebnisse des Global Crisis Survey, für den Pricewaterhouse-Coopers kürzlich 2800 Führungskräfte aus 73 Ländern befragt hat. 95 Prozent der Befragten erklären, sie müssten ihr Krisenmanagement in der Pandemie verbessern. Bei den deutschen Führungskräften sind es mit 91 Prozent fast ebenso viele.

Der größte Teil der Unternehmer ist also immer noch unzufrieden mit seiner Reaktion auf die Coronakrise – obwohl Covid-19 schon seit mehr als einem Jahr unser Leben bestimmt. Insbesondere mit ihren Krisenplänen sehen sich die deutschen Unternehmen offenbar nach wie vor nicht gut gerüstet. Das unterstreicht ein weiteres Ergebnis des Crisis Survey: Nur 25 Prozent der deutschen Führungskräfte halten ihren Krisenplan für „sehr relevant“, weltweit sind es 35 Prozent.

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    Die Gründe dafür sind vielschichtig. Womöglich stellten sie ihre Krisenteams nicht interdisziplinär genug zusammen, verfügten nicht über das dafür nötige Personal oder tun sich immer noch schwer damit, in Szenarien vorauszudenken. Krisenmanagement ist so nicht wirkungsvoll.

    Die Ergebnisse der Umfrage sind allerdings weniger überraschend als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Denn die Erfahrung zeigt: Zäsuren wie die Pandemie schärfen überall den kritischen Blick auf das eigene Unternehmen. Im normalen Tagesgeschäft kommt das oft zu kurz. Hilfreich ist es in jedem Fall, begründet optimistisch zu bleiben.

    Starkes Krisenmanagement ist auf globaler Ebene ein wichtiges Gebot der Stunde. Wenngleich Resilienz nicht allein die Lösung ist, schafft sie doch die Basis zur Krisenbewältigung. Das wird klar, wenn wir uns jene Unternehmen ansehen, die die Pandemie bisher gut gemeistert haben. Ihre Resilienz basiert auf fünf Prinzipien:

    Wichtig ist die Balance aus Erhalten und Erneuern

    Erstens: Mut zu Veränderung. Stark kommen vor allem die Unternehmen durch die Krise, die bereit sind, ihre Strategie zu ändern. Wichtig ist die Balance aus Erhalten und Erneuern. Und: auf externe Unterstützung zu setzen. Zweitens: starker Teamgeist. Resiliente Organisationen zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie das physische und emotionale Wohlbefinden ihrer Beschäftigten fördern.

    Drittens: maximale Transparenz. Informationen konsequent offenzulegen stärkt das Vertrauen innerhalb der Organisation. Viertens: Loyalität. Gerade in der Krise gilt es, die Kunden im Blick zu behalten und ihre Anliegen trotz drängender anderer Themen konsequent weiterzuverfolgen. Kunden wissen das zu schätzen und bleiben ihren Partnern umgekehrt ebenfalls treu.

    Fünftens: Weitsicht. Resiliente Unternehmen treffen die richtigen Investitionsentscheidungen, bevor es zu einer Krise kommt. Sie denken strategisch voraus – und schließen dabei keine Szenarien aus, so abstrakt sie auch klingen mögen.

    Es sind also nicht nur reaktive Fähigkeiten, die ein Unternehmen resilient machen, sondern auch antizipative und kulturelle Aspekte. Resilienz aufzubauen gehört zu dem, was man ein „unternehmerisches Standbein“ nennt. In der Krise zählt dazu auch, den Betrieb, seine Mitarbeiter und die finanzielle Ausstattung zu sichern. Ebenso wichtig ist es aber, neue Geschäftschancen zu ergreifen und das Unternehmen durch Innovationen fit für die Zukunft zu machen.

    Weder Schockstarre noch Aktionismus

    Letzteres kann man als „unternehmerisches Spielbein“ bezeichnen. Es ist dabei wie im Sport: Aus dem Stand heraus lassen sich selten Höchstleistungen erzielen. Der richtige Einsatz des Spielbeins erfordert Geschick und Aufgeschlossenheit für neue Wege. Weder Schockstarre noch blinder Aktionismus sind in der Krise zielführend – es gilt vielmehr, die richtigen Investitionen zu tätigen. Dazu gehört, stärker als bisher in Ökosystemen mit Geschäftspartnern zu denken.

    Im Verbund mit anderen Marktteilnehmern lassen sich turbulente Zeiten besser überstehen, sind veränderte Liefer- und Wertschöpfungsketten wieder leichter synchronisierbar. Unternehmen sollten in der Krise zwar Kostenkontrolle betreiben, gleichzeitig aber auch Wachstumsbereiche identifizieren. Hier kommen wir wieder zur Weitsicht: Unternehmen, die sich in schwierigen Zeiten in Ökosystemen engagieren und Vertrauen aufbauen, werden später als Partner bevorzugt.

    Sinnvollerweise nutzen Unternehmen ihr Spielbein jetzt auch, um die digitale Transformation zu beschleunigen. Erfreulich ist, dass genau das laut unseres jüngsten CEO Survey 91 Prozent der deutschen Führungskräfte vorhaben. Fester Teil jeder Digitalstrategie sollte Cybersecurity sein. Das Risiko für Attacken wächst – kein Spitzenmanager und keine Spitzenmanagerin sollten das unterschätzen.

    Am Ende geht es vor allem darum: in die Zukunft zu investieren. Sich zu fragen, was beim Krisenmanagement hätte besser laufen können und als Folge das Standbein zu stärken, ist wichtig – aber nicht ausreichend. Im schlimmsten Fall resultiert daraus, dass man sich in der Krise als „neuer Normalität“ einrichtet. Das wäre völlig falsch. Stattdessen sollten wir jetzt unser Spielbein nutzen, den anstehenden Aufgaben entschlossen und gestalterisch begegnen.

    Krisen als Katalysatoren

    Denn Krisen können Katalysatoren für ganz andere Veränderungsprozesse sein. Wer nur auf die aktuelle Pandemie reagiert und die sich unterhalb der Oberfläche abspielenden ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen nicht erkennt, gewinnt im besten Fall noch etwas Zeit. Ich denke hier etwa an Herausforderungen durch den technologischen Wandel, die Klimakrise und die demografischen Veränderungen. Sie werden uns noch stärker und nachhaltiger als die Pandemie betreffen.

    Es reicht nicht, resilienter im Umgang mit diesen Herausforderungen zu werden. Wir müssen stattdessen gemeinsam den notwendigen systemischen Wandel gestalten. Und das nicht nur in Krisenzeiten.

    Der Autor: Ulrich Störk ist Sprecher der Geschäftsführung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Pricewaterhouse-Coopers Deutschland. Der promovierte Ökonom ist darüber hinaus Lehrbeauftragter an der Universität Mannheim.

    Mehr: Nach diesen Managern sucht der Mittelstand.

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