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Prüfers Kolumne Deshalb leiden so viele Chefs an Selbstüberschätzung

Wer sich selbst für fähiger hält als er ist, kann ungerührt neue Karrierechancen ergreifen. Doch ein Umdenken in der Führungskultur ist kompliziert.
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Tillmann Prüfer ist Mitglied der Chefredaktion des „ZEIT“-Magazins.
Der Autor

Tillmann Prüfer ist Mitglied der Chefredaktion des „ZEIT“-Magazins.

Neulich musste ich in einem Interview mit dem Neuropsychologen Steve Ayan lesen, dass es ein Problem ist, wenn man ein realistisches Selbstbild hat. Viele haben das nämlich nicht — und das macht für sie das Leben angenehmer.

Die meisten Menschen, das haben Forschungen gezeigt, neigen zur groben Selbstüberschätzung. Sie halten sich vor allem für freundlicher, hilfsbereiter und loyaler, als sie es sind – und als sie es anderen zugestehen.

Während einen die Unfreundlichkeit der anderen erschaudern lässt, hält man sich also selbst für einen wirklich herzensnetten Menschen. Dabei ist man ja gar nicht besser als alle anderen. Das ist hilfreich. Denn der, der sich nüchtern als der einschätzt, der er ist, wird vielleicht eher keine Herausforderung annehmen, die die eigenen Fähigkeiten deutlich überschreitet.

Andere machen das hingegen schon: Sie ergreifen ungerührt etwa neue Karrieremöglichkeiten, weil sie sich selbst für viel fähiger einschätzen, als sie es sind.

Wer entsprechend motiviert ist, neigt also dazu, sich Dinge zuzutrauen, die er gar nicht leisten kann. Natürlich scheitern solche Leute dabei auch ständig. Aber sie werden aus Schaden nicht klug. Wer nämlich eine gesunde Selbstüberschätzung sein Eigen nennt, der versteht es auch, sich schlechte Nachrichten vom Leib zu halten. Schuld sind nämlich immer die anderen. Man kann eigentlich gar nicht verlieren.

Wer dagegen eine realistische Selbsteinschätzung hat, wird erst gar keine Aufgabe übernehmen, der er nicht gewachsen ist. Er verbleibt im Grunde, wo er ist, was nicht schlecht sein muss – für alle, die mit ihm arbeiten müssen. Man selbst hat unter denen zu leiden, die in maßloser Selbstüberschätzung in Führungspositionen gekommen sind, die sie intellektuell nicht ausfüllen können.

Leider macht es auch wenig Sinn, darauf zu hoffen, dass die ungeeigneten Führungskräfte eines Tages verstehen, dass sie in ihren Jobs versagen. Schließlich können sie selbst ihr eigenes Versagen stets nur als das Versagen all der anderen wahrnehmen.

Je realistischer man seine eigenen Fähigkeiten einschätzt, desto wahrscheinlicher ist es also, dass man schließlich unter einem Vorgesetzten leidet, der einen ständig als Null und als Versager bezeichnet – weil er selbst einer ist.

Diese Erkenntnis müsste eigentlich zu einem Umdenken in der Managementpraxis führen. Bislang meint man ja, ein möglichst breites und umfassendes 360-Grad-Feedback sei das Beste, um die Leistungen der Mitarbeiter zu optimieren. Es führt aber unter Umständen zu jener realistischen Selbsterkenntnis, die zur Folge hat, dass bei den Betroffenen sämtliche Ambitionen, sich für Höheres berufen zu fühlen, ad acta gelegt werden.

Davon sind natürlich nicht jene betroffen, die ohnehin bar jeder Eignung nach oben streben und sich für die Größten halten. Diese werden zu Bossen, ganz egal, welches Feedback man ihnen gibt. Und dann sitzen die Bosse selbst in jenen Feedbackrunden und müssen die Mitarbeiter bewerten, die die besseren Führungskräfte wären. Und geben denen das Gefühl, es einfach nicht drauf zu haben. Womit die Misere der deutschen Führungskultur auch schon beschrieben wäre.

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