Gastkommentar – Homo oeconimucus: Leistungsabhängige Bonuszahlungen können die Leistung senken
Im Vergleich zu den USA hatte die deutsche Variante negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung.
Kürzlich berichtete mir ein Vorstandsmitglied, dass sein mittelständisches Unternehmen die jährlichen Bonuszahlungen abgeschafft habe. Mitarbeiter hätten sich immer wieder zu wenig wertgeschätzt gefühlt, wenn sie etwa in einem Jahr nur 1900 Euro statt der gewohnten 2000 Euro erhalten hätten.
Kaum jemand hätte sich hingegen mehr angestrengt, wenn der Bonus um 100 Euro gestiegen war. Darum habe die Firma einfach alle Gehälter angehoben, um die Diskussionen über Boni zu beenden.
Hinter diesem Fall steckt ein allgemeineres Problem von Bonuszahlungen. Nach standardökonomischer Theorie sollten sie die Leistung steigern. Da mehr Geld – zumindest kurzfristig – zur Zufriedenheit beiträgt, sollten Boni auch die Arbeitsplatzzufriedenheit erhöhen.
Jedoch ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Das führt zu negativer Stimmung, wenn Bonuszahlungen geringer als erwartet ausfallen. Außerdem vergleicht er sich gern. Dabei spielen Referenzpunkte, wie die Orientierung am Durchschnitt, eine entscheidende Rolle.
Die Wirtschaftswissenschaftler Axel Ockenfels, Dirk Sliwka und Peter Werner haben das mit Daten eines international tätigen deutschen Unternehmens belegt. Die mehr als 5000 Manager in Deutschland und den USA erhielten am Ende des Jahres Bonuszahlungen, die von der Einschätzung ihrer Arbeitsleistung durch die Vorgesetzten abhingen. Im Fokus ihrer Analyse standen die etwa 70 Prozent der Manager, deren Leistung mit „erfüllt die Erwartungen“ beurteilt wurde. Für sie musste der Bonus im Bereich von 80 bis 110 Prozent des durchschnittlichen Bonus in der jeweiligen Abteilung betragen.
Auswirkungen des Experiments
Im Prinzip war das Bonussystem in beiden Ländern gleich, mit einem einzigen, scheinbar unbedeutenden Unterschied. In Deutschland erfuhren die Manager aus Transparenzgründen, wie viel Prozent der durchschnittlichen Bonuszahlung in ihrer Abteilung sie erhalten hatten. In den USA hingegen erfuhr jeder nur die Höhe des eigenen Bonus, ohne weitere Informationen.
Matthias Sutter ist Direktor am Max-Planck-Institut Bonn und Autor von „Der menschliche Faktor oder worauf es im Berufsleben ankommt“.
Im Vergleich zu den USA hatte die deutsche Variante negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsleistung. Wenn ein Manager einen Bonus bekam, der über 100 Prozent des Abteilungsdurchschnitts lag, hatte das weder Einfluss auf seine Zufriedenheit noch auf die Leistung.
Lag der Bonus aber unter 100 Prozent, verringerten sich die Arbeitszufriedenheit und die Leistung stark, weil die Betroffenen die Einstufung als unterdurchschnittlich als abwertend empfanden. Das galt selbst bei minimaler Unterschreitung des Referenzpunkts von 100 Prozent.
In den USA hingegen, wo die Mitarbeiter den Referenzpunkt durchschnittlicher Bonus nicht hatten, zeigte sich kein Zusammenhang zwischen absoluter Bonuszahlung und Arbeitszufriedenheit sowie Arbeitsleistung.
Bonusprogramme sollten also wichtige Referenzpunkte der Mitarbeiter berücksichtigen, weil sie sonst kontraproduktiv wirken können.
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