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Klaus Hansen

Expertenrat – Klaus Hansen Das sind die Chancen und Risiken agiler Führung

Agile Führungsmethoden sind in Unternehmen gerade sehr in Mode. Das Management sollte aber bei der Einführung mit Augenmaß vorgehen.
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Agile Führung bedeutet auch: Arbeit auf Augenhöhe. Quelle: Imago
Im Team

Agile Führung bedeutet auch: Arbeit auf Augenhöhe.

(Foto: Imago)

Manchmal sind es Details, die Veränderungen am stärksten sichtbar machen. Trafen sich vor nicht allzu langer Zeit in vielen Unternehmen die Mitarbeiter zu Besprechungen noch in vorher gebuchten Räumen, die Mitarbeiter brav auf den Stühlen Platz nehmend, die Führungskraft herrschaftlich stehend, hat sich dies vielerorts geändert.

Heute versammeln sich kleine Gruppen um einen Tisch, die Besprechungen dauern kaum länger als 15 Minuten, ein Vorgesetzter ist visuell kaum auszumachen. Das ist gelebte Führung auf Augenhöhe.

Solche als neudeutsch bezeichneten „Stand-up-Meetings“ sind ein Ergebnis agiler Führungsmethoden. Wie unser aktuelles Manager-Barometer zeigt, nutzt bereits mehr als die Hälfte aller Unternehmen ein breites Spektrum agiler Führungsmethoden, zu denen etwa auch crossfunktionale Teams gehören.

Besonders stark wird dabei der positive Einfluss auf die Ideenfindung wahrgenommen, aber auch Entscheidungsprozesse, Innovationsfähigkeit und Mitarbeiter können davon deutlich profitieren. Für 66 Prozent der Befragten verbessert sich die Stimmung und Zufriedenheit in den Teams, wenn jeder seinen Beitrag zum Gesamterfolg erkennen kann.

Gerade bei den Managern sind diese Methoden offenbar angekommen: Über 80 Prozent von ihnen arbeiten aktiv an der Entwicklung und Umsetzung von „Scrum“, „Kanban“ & Co.  mit. Befürworter werben mit einem Plus an flexibler, vernetzter und kommunikativer Führungskultur und dem Abbau von Hierarchien, die Veränderungen mindestens verlangsamen.

Bei aller Euphorie vergisst so manch Außenstehender: „Agile Leadership“ bedeutet für Manager vor allem das Abgeben von Verantwortung und Kontrolle – wie auch den Schlüssel für den Dienstwagen, die ebenfalls mancherorts wegfallen.

Es ist nur menschlich, wenn diejenigen, die zum Erfolg der Firma bisher beigetragen haben, mit der neuen Philosophie hadern. Gleichwohl sollten sie im übergeordneten Firmeninteresse denken: In einer sich rasch verändernden Welt sind in immer schnelleren Zyklen Entscheidungen und Anpassungen im Unternehmen erforderlich – agile Methoden können da helfen.

Allerdings sei all jenen gesagt, die voller Euphorie für das neue Führungsprinzip sind: Agiles Führen ist weder Selbstzweck noch Wundermittel gegen die Unbill der digitalen Welt. Es ist auch keine Religion und verhilft keinem zu Umsatzsprüngen, wenn die Unternehmenskultur marode oder das Geschäftsmodell so robust ist wie ein kurz gekochtes Ei. Es ist EINE Antwort, nicht DIE Antwort.

Führung bedeutet in dieser Philosophie idealtypisch, dass der „einfache“ Mitarbeiter zum Manager aufschließt, was Informations- und Wissensstand angeht. Der Manager hat in erster Linie die „Ökosysteme“ zu orchestrieren, also alle einzubinden, die zur Lösung eines Problems beitragen können – ob es Entwickler, Vertriebler oder etwa Controller sind.

Diese Ökosysteme sind zeitlich begrenzt und mit einem klaren Ziel ausgestattet. Führung bedeutet also, ein klares Ziel vorzugeben, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, Freiräume zu schaffen.

Damit wird Führung endlich das, was es von der reinen Lehre her schon immer bedeutet hat und was es vom „Management“ so signifikant unterscheidet. Es geht um die Anleitung von anderen zu einem bestimmten Handeln, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Nicht der Weg wird vorgegeben, sondern nur noch das Ziel. Und das unter sich permanent verändernden äußeren Einflüssen und Fragestellungen.

Führung wird plötzlich fast ausschließlich durch die Persönlichkeit bestimmt, nicht mehr durch Erfahrung, Seniorität oder Hierarchie. Doch das bedeutet auch, dass plötzlich einige sogenannte Führungskräfte nicht mehr für die Führung taugen, da sie sich über Herrschaftswissen, Vorgesetztenverhalten und Statussymbole definiert haben.

Weitsichtige Unternehmenschefs gehen deshalb den Wandel mit Augenmaß an, wissen sie doch: Es schadet der Firma, wenn altgediente Führungskräfte in Scharen ihren Dienst quittieren. Diese sind auch weiterhin von großer Bedeutung für das Unternehmen und müssen behutsam in die neue Organisation integriert werden.

Wie wichtig dies ist, zeigen die Ergebnisse des Manager-Barometers: Gruppen- und Teamleiter, die hauptsächlich mit der Umsetzung betreut sind, haben unter allen Führungskräften die stärksten Vorbehalte. Mehr als 72 Prozent von ihnen halten agile Methoden lediglich für ein Modewort.

Diese Vorbehalte sind ernst zu nehmen. Zumal auch agile Führung dem stetigen Wandel unterliegt. Was heute modern ist, kann morgen schon wieder ein alter Hut sein. Stete Wachsamkeit und Flexibilität im Handeln und Denken halten eine Führungskraft auf der Höhe der Zeit.

Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

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