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Klaus Hansen

Expertenrat – Klaus Hansen Diese Fehler bei der Personalauswahl führen zu Monokulturen in Unternehmen

Je vielfältiger die Belegschaft ist, desto erfolgreicher sind Unternehmen. Doch die Diversität sollte sich nicht nur auf Alter, Geschlecht und Herkunft beschränken.
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Wer einen bestimmten Kandidaten sympathisch findet, assoziiert ihn praktisch automatisch mit positiven Begriffen. Quelle: dpa
Bewerbungsgespräch

Wer einen bestimmten Kandidaten sympathisch findet, assoziiert ihn praktisch automatisch mit positiven Begriffen.

(Foto: dpa)

Neben Agilität und Digitalisierung ist Diversität eines der Buzzwords unserer Zeit. Inflationär nutzt es unsere Gesellschaft, als wäre ohne diese Vielfalt jede Firma verloren.

Dabei ist es tatsächlich so, dass eine vielfältige Belegschaft ein Unternehmen stärker, ja, es wirtschaftlich erfolgreicher macht. Das haben bereits mehrere Studien belegt, darunter eine Untersuchung der Unternehmensberatung McKinsey. Folgerichtig ist es, dass viele Unternehmen Diversität leben und diese zu einem Teil ihrer Unternehmenskultur avanciert.

Leider reduziert so mancher Arbeitgeber das Verständnis von Diversität aber auf diejenigen Merkmale, die im negativen Fall eine Diskriminierungsgrundlage darstellen, wie etwa Geschlecht, Alter und Herkunft. Es gibt aber noch ein Spezifikum dieses Leitbilds, das erfolgreichen Unternehmen mindestens ebenso wichtig ist: die Vielfalt der Persönlichkeiten.

Es sollte jedem einleuchten, dass unterschiedliche Persönlichkeiten einen jeweils anderen Blick auf Märkte, Kunden, Produkte und Strategien haben. Werden die vielfältigen Meinungen und Kenntnisse zusammengetragen, entsteht ein wertvolleres Ganzes, welches das Unternehmen weiterbringt. Agiles Arbeiten gelingt auch nur unter dieser Prämisse: Menschen mit unterschiedlichen Gedanken und Vorgehensweisen agieren zusammen.

Diese Idealvorstellung trifft man jedoch zu selten in der deutschen Wirtschaft an. Denn Führungskräfte rekrutieren allzu häufig neue Mitarbeiter, die ihren eigenen Verhaltens- und Persönlichkeitsmustern oder dem „Zeitgeist“ entsprechen. Dadurch entstehen in einzelnen Firmeneinheiten oder sogar dem ganzen Unternehmen spezifische Persönlichkeitskulturen, die wie alle Monokulturen auf Dauer zu einer Verarmung der Substanz führen. Denn wenn die gleichen Leute mit den gleichen Gedanken, Vorgehensweisen und Präferenzen zusammenarbeiten, entsteht weder kreative Reibung noch disruptives Handeln.

Wie kann man also diese Monokulturen verhindern? Zunächst sollte man sich der Tatsache bewusst werden, dass wir alle von Geburt an in bestimmter Weise sozialisiert sind und gewisse Verhaltensweisen als „gut“ und bestimmte Persönlichkeitsmerkmale als „schlecht“ empfinden, was natürlich höchst subjektiv ist und die Frage nach der späteren Leistung völlig unzureichend erklärt. Wer sich dies bei jedem Einstellungsgespräch vor Augen hält, hat schon fast gewonnen.

Anders gesagt: Wer beurteilt, braucht einen Maßstab. Nur ist der Maßstab, auf den wir dabei gerne intuitiv zurückgreifen, meist die eigene Person. Ein besonders redegewandter Beobachter läuft also häufig Gefahr, zu hohe Ansprüche an die Kommunikationskompetenz der Kandidaten zu stellen, andere Merkmale aber nicht hinreichend zu gewichten – und so zu einer grundsätzlich negativeren Beurteilung zu gelangen.

Auch der Sympathie-Faktor ist nicht zu vernachlässigen. Wer einen bestimmten Kandidaten sympathisch findet, assoziiert ihn praktisch automatisch mit positiven Begriffen, bewertet ihn als besonders entscheidungsfähig, charismatisch oder kommunikativ begabt. Unterdurchschnittliche Leistungen dagegen werden eher als vernachlässigbare Ausrutscher betrachtet und üben nur einen relativ geringen Einfluss auf die Bewertung aus.

Auch der Reihenfolgen-Effekt ist bei der Personalauswahl zu berücksichtigen. Dieser Erkenntnis zufolge sticht der erste Kandidat in der Wahrnehmung des Beobachters deutlich hervor – und wird unbewusst als Benchmark für die nachfolgenden Kandidaten verwendet.

Ebenso verleiten soziale Stereotype zu Beobachtungsfehlern und in der Folge zu falschen Schlussfolgerungen. Im brillentragenden Informatikabsolventen wird beispielsweise sofort der soziophobe Nerd „erkannt“, der selbstverständlich über keinerlei Führungspotenzial verfügt.

Führungskräfte sollten deshalb viel mehr Gespräche führen, damit sich valide Heuristiken für die Beurteilung von Menschen oder auch für das Erkennen eigener „blinder Flecke“ im Gespräch bilden können. Zudem sollte man auf jeden Fall in Gespräche mit Kandidaten immer einen Personalexperten seines Unternehmens mitnehmen. In größeren mittelständischen Unternehmen und Konzernen gibt es den „Leiter Führungskräfte“, der qua Funktionsbeschreibung erster Ansprechpartner der Manager ist.

Gerade aber in noch eher „tradierten“ Unternehmen wird diese Funktion allzu oft nur als „Vollstrecker“ von Formalitäten angesehen, der oftmals still danebensitzt und dem Vorstand durch Amt und Rang eine primäre Deutungshoheit gewährt – was falsch ist.

Wenn der Personalchef darauf reduziert ist, dann wissen Sie, was als nächstes zu tun ist.

Mehr: Viele Vorstandsvorsitzende in Deutschland verpassen den richtigen Zeitpunkt, um ihr Amt abzugeben, meint Klaus Hansen. Die Überprüfung durch einen neutralen Dritten wäre in vielen Fällen notwendig.

Klaus Hansen ist Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

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