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Klaus Hansen

Expertenrat – Klaus Hansen So arbeiten Vorstand und Aufsichtsrat optimal zusammen

Früher unterrichtete ein Vorstand den Aufsichtsrat im Laufe eines Jahres nur auf wenigen Sitzungen. Heute fordern Kontrolleure einen intensiveren Kontakt.
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Klaus Hansen

Sagt Ihnen die Deutschland AG noch etwas? Zur Erinnerung: Bis vor rund zehn Jahren kontrollierte eine kleine Zahl von Aufsichtsräten die bedeutenden Unternehmen der Republik. Zumeist ließen die Aufseher den Vorstand agieren. Und solange die Zahlen halbwegs stimmten, traf man sich vier- bis sechsmal im Jahr.

Im gediegenen Ambiente genoss man so manchen Cognac und pflegte die persönlichen Beziehungen auch abseits des Büros, etwa beim gemeinsamen Golfspielen oder Skifahren. Und falls das Unternehmen schlechte Zahlen vorzuweisen hatte, fühlte sich der Aufsichtsrat nicht schuldig, schließlich konnte man sich ja bei der Vielzahl an Mandaten nicht um jedes Detail persönlich kümmern.

Die Deutschland AG ist, auch aufgrund des Entwirrens finanzieller Verflechtungen, Geschichte – und das ist auch gut so. Zum Wandel hatten unter anderem schärfere Regeln, etwa zur Begrenzung der Aufsichtsratsmandate, beigetragen. Mittlerweile haben die Vorstandsmitglieder im Dax durchschnittlich nur noch 2,8 Mandate inne, wie unser aktueller Dax-Vorstands-Report zeigt. Vor zehn Jahren waren es noch fünf Mandate.

Zudem wird der Aufsichtsrat heute zunehmend nach fachlichen Gesichtspunkten besetzt – und nicht mehr nach dem Prinzip Freundschaft. Damit entsteht im Idealfall ein Thinktank, der dem Vorstand jederzeit in wesentlichen Fragestellungen als Berater zur Verfügung steht.

Viele Vorstände wissen das zu schätzen und halten auch abseits der Regeltermine mit einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern eine enge Verbindung. Sie diskutieren sehr frühzeitig kritische Themen oder strategische Überlegungen wie etwa den Plan, ein anderes Unternehmen zu kaufen.

Dadurch kann ein Vorstand rasch erkennen, ob bestimmte Themen mehrheitsfähig oder ob überzeugendere Argumente zu suchen sind und ob der Dialog mit den Kontrolleuren intensiviert werden sollte. Dies ist besonders dann wichtig, wenn im Aufsichtsrat divergierende Interessengruppen oder Aktionärsvertreter sitzen, die sich dann mitunter gegenseitig blockieren. Das ist gefährlich, denn dieses Verhalten kann bis hin zu einem Stillstand führen.

Das oberste Gebot muss für den Vorstand deshalb lauten, nicht nur den Aufsichtsratsvorsitzenden stets auf dem Laufenden zu halten und dessen Gedanken in das eigene Kalkül mit einzubeziehen, sondern auch die übrigen Vertreter – inklusive der Arbeitnehmerseite.

Gerade Letztere haben in den vergangenen Jahren erheblich an Kompetenz hinzugewonnen und stehen oftmals notwendigen Veränderungen deutlich aufgeschlossener gegenüber als die Eigentümerseite. Auch dies kann man sich als Vorstand zunutze machen.

Der Faktor Kommunikation im Zusammenspiel von Vorstand und Aufsichtsrat kann dabei gar nicht stark genug betont werden. Es ist immer wieder zu erleben, dass Vorstandsmitglieder von ihrer Ablösung überrascht werden.

Das ist stets Ausdruck eines kommunikativen Totalversagens. Vor allem wenn das jeweilige Vorstandsmitglied mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden im menschlichen Miteinander nicht harmoniert, ist es umso wichtiger, eine sachlich gut funktionierende Verbindung aufzubauen.

Beide Seiten sollten dazu jegliche Eitelkeiten aus dem Spiel lassen. Dies gilt vor allem für Vorstände, die schon so manche Schlacht geschlagen haben und die es nicht mehr gewohnt sind, auf die Befindlichkeiten anderer Rücksicht zu nehmen.

Hier hilft es, sich vor Augen zu führen, wer letztendlich am längeren Hebel sitzt. Hilfreich auch: Ganz pragmatisch nur den Erfolg des Unternehmens in den Vordergrund stellen.

Klaus Hansen ist Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

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