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Klaus Hansen

Expertenrat – Klaus Hansen Was Führungskräfte von Jürgen Klopp lernen können

Viele Vorstandsvorsitzende in Deutschland verpassen den richtigen Zeitpunkt, um ihr Amt abzugeben. Die Überprüfung durch einen neutralen Dritten wäre in vielen Fällen notwendig.
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Klaus Hansen

Der Rücktritt von SPD-Chefin Andrea Nahles ist aller Ehren wert gewesen. Die Parteivorsitzende trat zu einem Zeitpunkt ab, als sie die Entscheidung noch selbst treffen konnte. Und die scheinheiligen Betroffenheitsbekundungen aus der eigenen Partei dürften die Politikerin im Nachhinein sicherlich in ihrer Entscheidung bestätigt haben.

Wie sieht es mit Rücktritten in der Wirtschaft aus? Wann ist der richtige Zeitpunkt für einen CEO gekommen, um sich von seinem Amt zu verabschieden? Eine Antwort auf diese Frage haben offenbar nur wenige Manager parat: Denn es gibt nur wenige Top-Führungskräfte, denen ein stilvoller Abgang zum richtigen Zeitpunkt gelingt.

Für den eleganten, selbstbestimmten Abtritt gibt es eigentlich nur zwei richtige Momente: Wenn man merkt, dass man die gesteckten Ziele nicht mehr erreichen kann (und dies auch mit der eigenen Person zu tun hat), oder wenn das Alter und/oder die Gesundheit signalisieren, dass die Zeit zum Aufhören gekommen ist.

Beispiele für die erste Kategorie sind in der Wirtschaft Mangelware, was bedauerlich ist. Zumeist werden CEOs gedrängt, zurückzutreten. Zum Beispiel, weil sie wie Ex-Siemens-Chef Peter Löscher mit schlechten Geschäftszahlen oder wie der frühere VW-CEO Martin Winterkorn gar mit Skandalen aufgefallen sind.

Ein Positivbeispiel für einen Abgang gibt es in der Fußballwelt: den früheren BVB-Trainer Jürgen Klopp. Das Ende seines Engagements in Dortmund im Mai 2015 begründete er mit Worten, die er bereits vorher hatte fallen lassen. „Sobald ich das Gefühl habe, dass ich nicht mehr der perfekte Trainer für diesen außergewöhnlichen Verein bin, werde ich es sagen“, sagte Klopp. Damit, dass er seine eigene Ankündigung in die Tat umsetzte, zeigte der Profitrainer mehr Format und Führungsfähigkeit als so mancher deutsche Konzernchef.

Wenn die Erfolgsbilanz einer Führungskraft nicht mehr stimmt, dann ist es keine Schande, sich dies einzugestehen und folgerichtig zurückzutreten. Schließlich gab es einmal einen guten Grund, dass diese Person an die Spitze eines Unternehmens befördert wurde – den Posten als Vorstandsvorsitzender hat sie schließlich nicht infolge schlechter Leistung erhalten.

Deshalb zu glauben, man sei nach einem Rücktritt generell gescheitert, ist einer der größten Irrtümer im Führungsverständnis von CEOs. Er führt dazu, dass viele Chefs ihr Amt weiter ausführen, obwohl ihre Schwächen offensichtlich sind.

Bei diesem Phänomen lohnt ein erneuter Blick auf den Fußball: Kein Toptrainer ist überall dauerhaft erfolgreich gewesen. Und alle wurden Toptrainer, weil sie nach einem Scheitern unter anderen Rahmenbedingungen erneut brillierten. Warum muss dagegen ein CEO in den meisten Fällen erst rausgeworfen werden, bevor er erneut durchstartet?

Es wäre zu wünschen, dass mehr Topmanager frühzeitig erkennen, dass sie ihren Zenit in der jeweiligen Funktion überschritten haben und deshalb einen ordentlichen Abgang vorbereiten, der ihnen selbst, dem Unternehmen sowie auch den Eigentümern die Chance gibt, den Übergang geordnet zu gestalten.

Aufgrund der oftmals fehlenden Reflexionsfähigkeit ist es wichtig, dass sich CEOs regelmäßig einer „Überprüfung“ durch einen neutralen Dritten unterziehen. Dieser sollte selbstbewusst sein, der Führungskraft ihre Defizite aufzeigen und diese beim Namen nennen. Die dritte Person kann ein professioneller Coach sein, aber auch ein „väterlicher Freund“ – zum Beispiel ein ehemaliger vertrauenswürdiger Vorstand.

Anders gestaltet sich die Situation, wenn das fortgeschrittene Alter und/oder die Gesundheit ihren Tribut fordern. Eine Überprüfung durch Dritte braucht es da eigentlich nicht. Bedauerlicherweise sind aber viele CEOs „Management-Junkies“, die Signale ihres Körpers ignorieren und oft erst abtreten, wenn es zu spät ist und sie selbst oder das Unternehmen bereits Schaden genommen haben.

Besonders problematisch ist, dass vielen dieser Manager die Einsicht und Fähigkeit fehlt, frühzeitig einen oder gar mehrere Nachfolger aufzubauen. Die Angst, sich dadurch einen Brutus ins Haus zu holen, überwiegt und lässt allzu häufig ein Vakuum entstehen, wenn der Abgang überraschend eintritt.

Man denke nur an Ekkehard Schulz, der Thyssen-Krupp eine halbe Ewigkeit führte – und trotz vieler talentierter Führungskräfte nicht in der Lage war, intern einen Nachfolger aufzubauen, sondern den damaligen Siemens-Manager Heinrich Hiesinger zum Nachfolger kürte.

Die Politik ist beim Thema Nachfolge allerdings auch kein gutes Vorbild. Kein Kanzler oder keine Kanzlerin hat es je geschafft, eine starke Nachfolge kontinuierlich aufzubauen. Zu groß war die Angst vor dem Königsmord. Das Ergebnis kennen wir. Grau ist die Maus.

Mehr: Jeder vierte Bachelor-Student verlässt vorzeitig die Uni. Diese skandalös hohe Zahl verdanken wir vor allem einer Fehlplanung im Bildungsbereich, meint Expertenrat-Kolumnist Klaus Hansen.

Klaus Hansen ist Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

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